いくら有望な市場でも、どれだけ優秀な人材を集めても、リーダー次第で組織は停滞してしまう。では、良いリーダー、悪いリーダーとはどんな人なのか。世界で1000万部を超える『ビジョナリー・カンパニー』シリーズの著者、ジム・コリンズ氏がスタートアップや中小企業向けに記した『ビジョナリー・カンパニー ZERO』から、一部抜粋して紹介する。

 米国陸軍参謀総長を務めたジョージ・C・マーシャルは、リーダーにとってもっとも大切なのは「意思決定能力」だと指摘している。慢性的に優柔不断な経営者が多いことを考えると、マーシャルは正しかったのだろう。

 偉大な企業をつくるリーダーは、優柔不断に陥ることがない。完璧な情報がなくても(完璧な情報がそろっていることはまずない)決断する。困難を乗り越えて意思決定をする能力は、優れたチームやリーダー個人に欠かせない資質だ。

分析しすぎて決断できなくなる人

 分析結果なら「たぶん」という言い回しも許されるが、リアルな経営の世界(とりわけ中小企業やスタートアップ)で「たぶん」は許されない。

 物事をじっくり分析するのは良いことだが、「分析マヒ」の状態に陥るのは禁物だ。あらゆるリスクを排除できるほど、あるいは迷いなく判断を下せるほど十分な情報やデータが集まることはめったにない。それに加えて、あらゆる経営分析は前提をどう置くかによって結果がまるで変わってくる。まったく同じファクトを分析しても、人によってまったく異なる結論に達することも多い。それぞれがまったく異なる前提にもとづいてファクトを見ているからだ。

 こんな実験をしてみるといい。複数の社員に新しい製品の可能性を評価し、「やる」か「やらない」かを判断させるのだ。情報はこれでもか、というぐらい提供する。全員が優秀で、まったく同じ研修を受けてきた人材だ。それでも半分は「やる」、もう半分は「やらない」という判断を下すだろう。それは分析をする際にそれぞれが前提を考え、それが答えに影響するからだ。

 たいていの事業判断はそういうものだ。分析をしようと思えばきりがないが、断定的結果が出ることはまれだ。それでも決断を下さなければならない。無分別な行動や、思いつきでやみくもに動くことを勧めているわけではない。データ、分析、可能性の評価はいずれも意思決定に必要だ。ただあくまでも目的は分析を尽くすことではなく、「意思決定を下すこと」だと頭に入れておこう。

 もう十分データを集め、分析したと判断するセンスを磨く必要がある。そのうえで問題を解決するのだ。スタンフォード大学の初代学長であるデイビッド・スターン・ジョーダンは、自らの意思決定方法をこう表現している。「すべてのエビデンスが出そろったと思ったら、イエスかノーか決断し、あとは一か八か(いちかばちか)賭けてみる」

続きを読む 2/4 直感に従う

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