日本を代表する温泉旅館とマルチタスクな運営の仕組みを武器に、北米進出を計画する星野リゾート。現在創業109年。「短期的な収益増が、長期的なサステナビリティー（持続可能性）を犠牲にする」と語る星野佳路代表は、常に50年後、100年後を見据えた投資をしている。他企業とは一線を画す星野リゾートの次の一手とは。「失敗がしたい」と話す星野代表の真意とは。WiL伊佐山氏が聞く。
（構成：佐藤友美）
前編の「星野リゾート代表が語る北米進出『100年先を見据えた投資』」では生産性の話が出てきましたが、星野リゾートはどのように改善されていったのですか。北米進出するとなると、人件費も物価も日本に比べて相当高いです。
人件費がインフレする場合は部屋のレートもインフレするので、そこはあまり問題ないと考えます。生産性でいうと、私たちの成長を支えてきた理由の1つは、ホテルでの働き方を変えてきたことにあります。
例えば、外資系ホテルの運営方式は部門を含めどこも同じです。多少の差はありますが、とある外資系ホテルでフロントを担当している人は、他の外資系ホテルのフロントにすぐ転職できると思います。フードマネジャーは、他のホテルに行っても、すぐに働けます。ブランド名は違っても仕事内容もジョブディスクリプション（職務記述書）も一緒です。言い換えると、米国のホテルは集客面のブランディングは非常に進んでいるけれど、運営方式はかなり伝統的です。
一方、日本旅館を運営するとなると、繁閑の差が非常に激しいので生産性が低くなる。それが、日本の観光産業における一番の課題です。そこで私たちは、1990年代からマルチタスクに挑戦してきました。その完成度をここ20年で非常に高めることができた。それが、星野リゾートの高収益に最も貢献しています。
私たちがなぜ他の運営会社よりも高収益なのかというと、2つ理由があります。1つはダイレクトブッキング。直予約の比率が圧倒的に高いということと、もう1つは、運営方式がマルチタスクだからです。マルチタスクでは、朝6時に出勤してきた社員が朝食の調理補助に入り、朝食を提供し、その後チェックアウト業務をやって、客室清掃をすると定時である午後3時になります。
50室の温泉旅館には大体90人のスタッフがいますが、全員がほぼ同じスキルを持っています。朝食の調理補助に入れて、チェックインとチェックアウト業務ができて、全員が客室清掃もできる状態。これがシフトに反映され、効率的に回っていきます。米国に進出するときにも、私はこの仕組みを持っていきたいと思っています。それは北米の他のホテル会社には絶対できない仕組みなので。
米国はジョブ型の働き方が一般的なので、そういうマルチタスク型の働き方が、特にホスピタリティー産業でできたら画期的です。
80年代、90年代のビジネススクールでは、ホンダの米オハイオ工場のケーススタディーが使われていました。なぜその工場の生産性が高かったかというと、「多能工化（マルチタスク）」が効いていたから。日本の製造業、自動車産業が海外の工場でうまくいったのは、「かんばんシステム」だけではなく、多能工化があったわけです。
自動車産業でできたことなので、私たちのホスピタリティー産業、ホテル産業も日本独自の運営の仕組みを持ち込むことができるはず。それができなければ、海外進出する意味はあまりないと考えています。私たちの特徴・強みを生かしながら運営の仕組みに変革を起こさない限り、北米で他のホテル会社に勝つことはできないと思っています。
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