経営者の中には、直観に頼って戦略的意思決定を下していることを公言する人がいます。しかし、消防士や囲碁・将棋の棋士と違って、ビジネスの世界ではほとんどの場合、直観は「腕の悪い意思決定のガイド」となります。その理由を『賢い人がなぜ決断を誤るのか?』の一部を抜粋・再構成して解説します。

「成功を再現できる」と買収したが……

 1994年、独立企業として好業績を上げていたクエーカー・オーツ・カンパニーは、清涼飲料水ブランドのスナップルを、競合企業が提示した金額をはるかに上回る17億ドルで買収した。クエーカーのCEOウィリアム・スミスバーグは、買収価格をはるかに上回る相乗効果が生まれるので高い買い物ではない、と確信していた。彼はその10年前にゲータレードを買収し、超優良ブランドに育てあげた。自社のマーケティング力を駆使すれば、スナップルでもその成功を再現できる、と考えた。

 しかし、3年後、クエーカーは買収金額の5分の1以下の価格でスナップルを手放し、スナップル買収は巨額の損失をもたらした。この失敗のせいで、最終的にスミスバーグは職を、クエーカーは独立性を失った(2000年にペプシコに買収された)。投資銀行の間では、「スナップル」という単語が「重大な戦略的ミス」という意味で使われるようになった。しかし、スミスバーグは、飲料業界での経験が豊富で、尊敬されていた経営者だった。そのため、自分の直観に自信を持っていた。

 それを「直観」と呼ぶか、「ビジネス本能」「ビジョン」と呼ぶかは、人それぞれだが、ほとんどの経営者は、直観に頼って戦略的意思決定を下していることを公言する。矛盾しているように思えるかもしれないが、合理性が最優先される現代社会で、直観の能力を持つ人は称賛される。偉業を成し遂げた登山家や発明家を評する際は、努力ではなく、インスピレーションの強さが強調される。そして、成功を収めた起業家や傑出した経営者、偉大な政治家のストーリーで、多く語られ称賛されるのは、彼らの合理性や努力ではなく、洞察力や直観力だ。

 もちろん直観は、意思決定において何らかの役割を果たしている。それも多くの場合、重要な役割だ。私たちは、直観がどんな場合に役立ち、どんな場合に失敗するかを知り、直観を手なずけ、コントロールする方法を身に付ける必要がある。さらに、戦略的意思決定を下す場合、残念ながら直観は当てにならないガイドであることを知っておくべきだ。

戦略的意思決定を下す場合、残念ながら直観は当てにならない(写真:pathdoc/Shutterstock)
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