日本企業で次期社長を狙うような大物役員にとって、DX(デジタルトランスフォーメーション)の推進役はぜひ担いたい役割だという話を聞いたことがある。「多くの企業にとってDXは最重要課題のはずだから当然でしょ」と思う読者もいると思うが、そんなふうにピュアに考えるのはお人よしすぎる。そうではなくて「権力闘争」の渦中にある役員にとって、DX案件は「とてもおいしい」のだ。

 ただし大物役員にとってDXを「とてもおいしい」案件、つまり次期社長レースのための「ツール」にするには条件が1つある。自分が担当するDX案件を従来のIT案件から切り離すのだ。従来のITとは基幹系システム刷新などを指す。当然、基幹系刷新もDX推進に向けた重要な取り組みのはずだが、従来のIT案件はとりあえず担当しない。もっと生々しく言えば、IT部門とは別に「デジタル推進部」といった名称の組織を立ち上げ、その新組織を管掌するのだ。

 理由はこうだ。以前の「極言暴論」で、日本企業の役員にとってCIO(最高情報責任者)を務めるのは、貧乏くじを引くようなものであると書いた。話の前提として改めて指摘しておくが、日本企業、特に大企業にはCIOに相当する役員が2人いる場合が多い。1人はIT部門たたき上げのIT部長で、執行役員の肩書をもらった平の役員だ。で、もう1人がその上に君臨する常務クラスの役員。営業やマーケティング、財務会計など「もっと重要な」役割を担い、IT担当は付け足しのような兼務にすぎない。

 当然、大物役員は常務かそれ以上のクラスの役員である。大物役員にとってCIO、つまり基幹系など既存システムを担当する役員になるのは、おいしいどころではなく、災いの種を抱え込むようなものだ。まともに動いて当たり前の既存システムを担当したところで何の手柄にもならず、反対にシステム障害などが起こって社長の謝罪会見といった事態になれば、せっかくたぐり寄せつつあった社長の椅子が一気に遠のいてしまう。

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 一方、IT部門とは別にデジタル推進組織を立ち上げることで、基幹系刷新などの危ない案件に関わらないようにできれば、デジタルサービスなどの新規事業の立ち上げが主なミッションになり、そのDX案件はどれもこれも極めておいしいものばかりになる。何せ、デジタル技術を使った新サービスの創出こそ「DXの本丸」と社内では見なされており、現社長も「失敗を恐れずチャレンジせよ」と発破を掛けているはずだからだ。しかも実は、恐れなければいけない失敗も起こり得ない。

 なぜ、失敗が起こり得ないのかというと、何をもって成功とし、何をもって失敗とするかという定義や指標がないに等しいからだ。ITベンダーに丸投げでも構わないから、AI(人工知能)やIoT(インターネット・オブ・シングズ)などを使ったデジタルサービスのPoC(概念実証)でもやればよい。株主や投資家に対して「我が社のDX」として語れる何かを現社長に提供できれば、それで「成功」だ。そして、実際にそんなものはありはしなくても「失敗を恐れずチャレンジする気風も生まれてきた」とでも自画自賛しておけばよい。

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