絶体絶命！ ヒルトン創業者を救ったのは「友達からの借金」

写真左端がコンラッド・N・ヒルトン。1955年、「ヒルトン・イスタンブール」のオープニングで撮影されたカット（写真：ユニフォトプレス）

　1929年、「ホテル王」こと、コンラッド・N・ヒルトンが満を持して巨大ホテルの建設を発表してから、わずか19日後、ニューヨーク株式市場で株価が暴落。巨大ホテルの開業パーティーは最後の宴となり、それから1年足らずで、ヒルトンは「破産状態」に追いこまれた。急成長企業の経営基盤は脆弱だった（詳しくは前回）。

破産しても、希望を持つことは可能である

　しかし、ヒルトンが諦めることはなかった。その財布には、雑誌から切り抜いた1枚の写真が入れられていた。ニューヨークの名門「ウォルドルフ・アストリア・ホテル」だ。大恐慌に抗（あらが）うようなその壮麗なたたずまいは、 ヒルトンに勇気を与えた。「ほとんど忘れかけていた高い山、広い地平線をかいま見た」というヒルトン。

「私自身の小さなホテルの世界は崩壊するかもしれない。私自身の山は崩れてしまうかもしれない。しかし、これがアメリカであった。私はなおも希望を持つことができた。なおも夢を見ることができた」

　再起を模索するヒルトンに、一筋の光が差し込んできた。

　ヒルトンが経営していた「エル・パソ・ヒルトン」を差し押さえたムーディ家だったが、将来性がないとして、手放そうとしていた。ホテルに土地を貸していた地主のアルバート・マシアスから、未払いの地代3万ドルの支払請求を受けたムーディ家は、地代を支払う代わりに、エル・パソ・ヒルトンそのものを差し出すといいだしたのだ。

　しかし、マシアスにもホテルを経営するつもりなどない。

チャンスが訪れるも、金がない

　そこでマシアスは、かつてのオーナーであったヒルトンに、ムーディ家に要求している地代を代わりに払ってくれれば、ホテルを経営させてやると提案してきた。

　175万ドルもの巨費をかけて建設したホテルの経営権が、たったの3万ドルで戻ってくるというのだ。

　しかし、時期が悪かった。この時のアメリカは、銀行の倒産が多発するなど、融資環境は最悪だった。「30セントも集められそうに思われなかった」という破産状態のヒルトンにとって、3万ドルはとてつもなく大きな金額であった。

　それでも資金集めに奔走するヒルトンに、手を差し伸べる者たちがいた。かつての取引先だ。エル・パソ・ヒルトンに出入りしていたクリーニング店やアイスクリーム店の店主、酪農家、ビール会社の経営者などで、全員が小規模な事業主であった。

　ヒルトンとはビジネスだけではなく、深い友情で結ばれていた彼らは、懸命に再起を図るその姿に心を動かされた。そして、自分自身の懐事情も苦しい中、何の保証もなく支援してくれたのだ。彼らに深く感謝したヒルトンは、「エル・パソ・ヒルトンのシーツの洗濯はすべて任せるし、他のビールも出さないし、アイスクリームもミルクも、決して他のものは口にしない」と約束したという。

かき集めた金で「雇われ社長」からの再スタート

　これに加えて、母親などからも資金援助を受けることで、何とか3万ドルを集めたヒルトンは、エル・パソ・ヒルトンの経営に復帰した。かつての「オーナー社長」から「雇われ社長」に格下げされての再起だったが、ここから事態は好転し始める。

　大恐慌直後は一気に宿泊客を失ったものの、ヒルトンが尽きることないアイデアをつぎ込んだエル・パソ・ヒルトンはホテルとしての高い競争力を保っていた。経営意欲の低い債権者たちから、ヒルトンに経営権が移ったことで、エル・パソ・ヒルトンの業績は徐々に上向いてゆく。

　エル・パソ・ヒルトンの経営を軌道に乗せたヒルトンは、そこで得た利益や政府破産者救済策を活用することなどで、差し押さえられていたホテルの所有権を取り戻していった。取り戻したホテルを担保に融資を引き出し、これで新たにホテルを買い戻すことを繰り返していったヒルトンは、1934年には失った8つのうちの5つまで取り戻していた。破産状態に陥ってから、わずかに3年ほどという早業だった。

　再起を果たしたヒルトンは、エル・パソ・ヒルトンの買い戻しを支援してくれた人々に、借金を返済した。窮地にあった自分を助けてくれた感謝を込めて、50％のボーナスを上乗せした返済額であった。

不況下に広がっていた「バーゲンセール」

　ここからヒルトンの逆襲が始まった。「恐慌の間に、破産したホテルの数は、全国で81％に達した。ホテルの所有者は、平均して、5つのホテルのうちの1つを救うことさえできなかった」。ヒルトンが述懐する通り、破産したホテルを差し押さえた銀行家や資産家は、不良債権化した施設を持て余し、一刻も早く手放そうとしていた。 復活したヒルトンの目の前には、驚くほど安い価格で買えるホテル群が転がっていた。絶好の「バーゲン・ハンティング」のチャンスが訪れていたのである。

　ヒルトンは、かつて慣れ親しんだ戦略に戻り、自分の眼鏡にかなう立派なホテルを次々に買収してゆく。

　1938年1月、ヒルトンはサンフランシスコの「サー・フランシス・ドレイク・ ホテル」を買収した。22階建てで客室数450、建設費は410万ドルという豪華なホテルを、ヒルトンは27万5000ドルという破格の価格で手に入れた。翌年にはロサンゼルス・ロングビーチの「ブレーカーズ・ホテル」を買収し、ニューメキシコ州に「アルバカーキ・ヒルトン」を新築した。

　気がつけば大恐慌が終わろうとしていた。すっかり裕福になったヒルトンは、ロサンゼルスの高級住宅地に新居を構える。大恐慌に一度は敗れたヒルトンだったが、今度は大恐慌を追い風にして、見事な逆転勝利を収めたのである。

　大恐慌で一度は破産状態に陥ったヒルトン。そこからホテル王への道を切り開くことができたのは、なぜか。土壇場で「小さな金融力」を発揮したこと。そして、ホテル経営におけるアイデアの豊かさと実行力、すなわち「本業における実力」にあった。

復活の理由（１）土壇場で獲得した「小さな金融力」

　ヒルトンのように、外部からの借り入れに頼って急成長したホテル経営者は当時、多くいた。だから、ヒルトンと同様に破産に追いこまれて、泣く泣くホテルを手放した経営者も多くいれば、逆に、ムーディ家やマシアスのように差し押さえたホテルを持て余す資産家も多くいた。

　そこで何が起きるかといえば、差し押さえられたホテルの投げ売り、すなわちバーゲンセールだ。ヒルトンは当時の状況を、こう語っている。

　「いまや私の見たところ、アメリカ全国が立派なホテルでいっぱいであった。しかも、それらのホテルの5分の4は最初の持ち主の手から離れて、管財人の管理下にあるか、ホテルについて何も知らず、これらを〝恐慌が産み落とした白象〟としか考えていない人々の 手に渡っていた。それらのホテルは、法外に安い値段で、買い手のよりどりみどりという状態であった。この時期にホテル業を始めるには、わずかばかりの資本と大きな信念があれば十分であった」

　ヒルトンの前には、175万ドルをかけて建設したエル・パソ・ヒルトンの経営権を、わずか3万ドルで取り戻せるという、バーゲン・ハンティングのチャンスが転がっていた。

　このチャンスを生かすための「わずかばかりの資本」、つまり小さな金融力をヒルトンに与えてくれたのがかつての取引先であり、友人たちであった。彼らがなけなしのお金を出してくれたのは、長年の付き合いの中で、ヒルトンの能力と人柄を信頼していたからこそ。もし、ヒルトンが友人たちから3万ドルを借りられなければ、後のホテル王は誕生しなかったに違いないのだ。

　他者資本型の金融力を失い、自己資本も乏しかったヒルトンだったが、土壇場で「友人たちの支援」という「小さな金融力」を得ることができた。これによってバーゲン・ハンティングが可能となったヒルトンは、土俵際から大逆転に持ち込むことができたのであった。

復活の理由（２）本業における確かな実力

　ヒルトンが再起を果たすことができたもうひとつの重要な要因が、本業における確かな実力だ。

　若くしてホテル経営に魅せられたヒルトンは、新しいアイデアを精力的に生み出し、次々に具現化していった。その中には、現代のホテル運営の先駆けとなるものが多くある。 最初に手に入れたモーブリー・ホテルでは、「金を掘れ！」の合い言葉の下、ホテルのスペースを有効活用することで収益力を高めた（前回参照）。アーケードにレストランやショップなどのテナントを入れるというのは、現代のホテルでは当たり前のビジネスモデルだが、その先陣を切ったのがヒルトンだった。

　ヒルトンは、ホテルのゲストが快適に過ごすための工夫も様々に凝らした。ダラス・ヒルトンでは、エレベーターやランドリー・シュート、通風孔などを建物の西側にまとめた。エアコンのなかった時代であり、テキサスの強烈な西日を客室に入れないための工夫だった。1927年、エアコンが登場すると真っ先に導入。ルームサービスを始めたのもヒルトンで、30年のことだった。

　新機軸の導入は、その後も続く。第二次世界大戦後のことだが、世界で初めて客室にテレビを導入したのがニューヨークの「ルーズベルト・ヒルトン」であり、55年からはすべてのホテルにエアコンを導入するプログラムを開始した。

　「エアポートホテル」という概念は、59年開業の「ヒルトン・サンフランシスコ・エアポート」が最初とされている。また、全ヒルトン・ホテルを対象とする集中予約システムを導入したのも、コンピュータ化されたデータベースを利用した宿泊予約システムを導入したのもヒルトン・ホテルだった。

不景気の時期ほど「実力の差」が出る

　尽きることないアイデアの創出によって、ヒルトンのホテルは他にない輝きを見せる。 実のところ、1920年代のように、経済全体が右肩上がりで、ホテル需要全体が盛りがっている時には、アイデアの力で大きな差をつけるのは難しい。ヒルトンが最初に買収したモーブリー・ホテルは、油田開発ブームに沸く中、質素な建物でも満室だった。

　しかし、大恐慌下でホテル需要全体が縮小すると、残された小さなパイを巡って激しい生存競争が展開される。このような市況でこそ、ホテル王の経営手腕がひときわ輝く。確かに、大恐慌の直後は宿泊客が激減し、立て直す間もなくヒルトンは破産してしまった。しかし、ヒルトンのホテルには間違いなく、他にはない魅力があった。ヒルトンが経営に戻ったことでホテルはその魅力を取り戻し、大恐慌の中で限られた宿泊需要を取り込んでゆく。

　一度は大恐慌に沈んだヒルトンが再起を遂げることができたのは、ホテル運営という本業において確かな実力があったからだ。これが経営者としての高い評価を生み出し、取引先の支援という「小さな金融力」を呼び込み、大逆転の起点となった。これこそがヒルトンの「勝利の本質」だったのである。大恐慌を乗り越えたヒルトンのホテル事業は、第二次世界大戦中も拡大を続け、戦後には一層の発展を見せた。1943年にはニューヨークの名門「プラザ・ホテル」を、45年にはシカゴにあった、当時としては世界最大級の「スティーブンス・ホテル」を買収している。

夢のウォルドルフ・アストリア・ホテル

　そして1949年10月、61歳になっていたヒルトンは最大の夢を実現した。財布の中にその写真を入れて再起を誓った憧れのホテル、ニューヨークのウォルドルフ・アストリア・ホテルを手に入れたのだ。パークアベニューに建つ47階建ての華麗なホテルは、世界中のVIPを迎える世界最高峰のホテル。「王様につないでくれ」という電話に、交換手が「どちらの王様でしょうか」と聞き返したというエピソードが伝えられている名門中の名門だ。

　ここでもヒルトンは金を掘った。ロビーにあった豪華な4本の柱をくりぬいて、ショウウィンドーにした。その素晴らしさに香水商や宝石商がこれを借りる権利を争ったという。買収前には低迷していた業績は急回復、買収した初年度から 100万ドルもの利益が上がるようになったという。

　1979年1月3日、ヒルトンは91歳で生涯を終えた。老衰による静かな最期だった。大恐慌の中で一度はすべてを失った男は、決して挫（くじ）けなかった。強い信念と画期的なアイデアで、世界に冠たるホテルチェーンを作り上げたのであった。

危機はチャンスも連れてくる。
今こそ学びたい「教養としてのマネー史」
株価暴落に備えはあるか！？

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1929年10月、ニューヨーク株式市場でダウ平均株価が暴落し、「世界大恐慌」が始まった。アメリカ経済は「失われた25年」に突入する。

しかし、「失われた25年」に苦しんだアメリカにも、がっちり稼いだ投資家、事業家はいた。

株価暴落を予知して大儲けした猛者もいれば、大損を教訓に投資手法を進化させたイノベーターもいた。デフレ経済を追い風に事業を拡大させた勇者もいれば、時代の大きな流れを捉えたビジネスモデルで、不況をものともしなかった賢者もいた。

彼らの本質的な勝因とは、何だったのか？

[主な内容]

【序章】データでたどる大恐慌の真実
第1章【投資編】相場師たちの撤退戦とバリュー投資の誕生
ジョセフ・P・ケネディ／バーナード・M・バルーク／ジェシー・L・リバモア／ベンジャミン・グレアム／ジョン・M・テンプルトン／ウィリアム・ギャン
第2章【事業編】恐怖とキャッシュをコントロールせよ
コンラッド・N・ヒルトン／J・ポール・ゲティ／デビッド・O・セルズニックとウォルト・ディズニー／ロバート・E・ウッド／大恐慌が生んだヒット商品
第3章【政治編】ケインズ政策の誕生と副作用
高橋是清／アドルフ・ヒトラー／フランクリン・D・ルーズベルト