「伊藤レポート」生みの親が憂う　理念を額縁に飾ったままの日本企業　

伊藤 邦雄［いとう・くにお］

専門は会計学・ファイナンスやコーポレートガバナンス論、企業価値経営論など。一橋大学大学院商学研究科長・商学部長、一橋大学副学長を歴任。2014年に経済産業省のプロジェクトで、ROEは8％超が望ましいとした、いわゆる「伊藤レポート」を公表した。セブン＆アイ・ホールディングス、東レ、小林製薬などの社外取締役を務める。19年5月よりTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）コンソーシアム会長（写真：的野弘路）

信託協会の「企業のESG（環境・社会・企業統治）への取り組み促進に関する研究会」座長として、「ESG版伊藤レポート」をまとめられました。企業理念やパーパス（存在意義）の明確化と、マテリアリティー（重要課題）の特定が重要と指摘しています。

伊藤邦雄・一橋大CFO教育研究センター長（以下、伊藤氏）：SDGs（持続可能な開発目標）には、（貧困や飢饉、ジェンダーなど）17の目標がありますが、日本企業は自社の事業や業務の全てをひも付けようとして、投資家はへきえきしているんですよ。17の目標のうち、どれにこだわっているのかを明確にしないと、腹に落ちないんですよね。

ESG版伊藤レポートから引用

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　マテリアリティーというとバタ臭い（西洋かぶれ）のですが、会社が重要と考える社会課題は何か、それを解決するためにどんな戦略を打つのか、そしてSDGsのどれを重要視するのか、というストーリーを、パーパスとマテリアリティーで説明しようということです。

コロナ禍以降、私自身も「日経ビジネスのパーパスとは何か」を考える時間が増えました。

伊藤氏：コロナ禍で業務がオンライン化し、働く人たちに時間ができました。改めて「Why？」を発する時間が増えたということです。なぜこの会社で働いているのか、何をもって自分は貢献するのか。Why？は本質的な問いです。WhatでもHowでもない。

　2014年に最初の「伊藤レポート」を出した当時、経営者やIR担当者は、「投資家が会社の理念に興味を示さない」「それより業績の数字はどうなんだと聞いてくる」と、フラストレーションをためていました。今、同じようなフラストレーションが、社員にもたまっています。企業理念はあるけれど、社内でほとんど議論をしない。入社初日に1時間半ぐらい説明を受けて、その後、何かディスカッションするかといえば、ほとんどない。

　創業者や、過去の経営者が企業理念をつくることが多いので、今の社員にしてみれば、「会社に入ったら既に何か理念のようなものがあり、それは額縁に入っていた」というわけです。企業理念だろうが、パーパスだろうが、言葉はどちらでもいいんですよ。価値観を掲げ、経営陣と従業員が対話することが大事なんですよね。日本企業は、対話をやらなさすぎる。

なぜ、対話が少ないのでしょうか。

伊藤氏：メンバーシップ型の日本の雇用慣行に本質的な原因があると考えています。一度、会社の一員に加わると、「理念を知っているのは当たり前でしょう」というところがあるじゃないですか。長くこの会社に勤めるなら、理念をちゃんと勉強するのは、当然だよね。暗黙知的な同調圧力です。

1980年代、米国企業は日本の経営者を恐れていた