2019年に中国の武漢から始まった新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の世界的な拡大は、サプライチェーンの寸断を引き起こした。日本企業についてもその影響は大きく、特にコスト効率を追求してサプライチェーンのグローバル化を進めてきた業界（自動車、エレクトロニクス、機械、医療用品、食品など）においては、原材料や部品のサプライヤーが全世界に散らばっていることもあり、感染拡大防止のための工場稼働停止と陸・海・空のルート封鎖によって、製品の生産停止と供給の遅れを余儀なくされた。
また、中国やASEAN（東南アジア諸国連合）にサプライヤーを多く抱えている日本企業では、現地の部品生産が止まった影響をダイレクトに受けることになった。幅広い業界において、現地人員の確保や物流経路の確保がままならなくなりサプライヤーからの供給が停止したことを見ることができる。（下表）
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）による日本企業のサプライチェーン寸断事例（日経ビジネス記事、JETROホームページよりPwCコンサルティング作成）
各国における新型コロナ感染拡大に端を発したサプライチェーンの川上での寸断は、川下での製品供給不足と、需要の急落を連鎖的に引き起こし、結果として、企業は工場の稼働率低下や販売機会の損失といった事業インパクトを被り、財務面で大きな負のインパクトが生じることになった（下図）。
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のサプライチェーンへの影響
コロナショックの2つの特徴
近年、日本の経済状況にインパクトがあった危機としては、08年のリーマン・ショックや11年の東日本大震災が挙げられる。経済数値で見てみると、リーマン・ショック後の金融危機による影響がGDP（国内総生産）年率17.9％の減少であったのに対して、新型コロナ第1波の影響をまともに受けた20年4月～6月の国内GDPは前期比7.8％、年率換算で29.3％の減少となり、リーマン・ショックと比較して10ポイント以上の大きなダメージを負っていることが分かる。夏から秋にかけてある程度は盛り返したものの、21年1月には再度の緊急事態宣言措置が取られるなど、予断を許さない状況となっている（下のグラフ）。
実質GDP成長率の推移（内閣府「GDP統計」より）
また、今回のコロナショックが過去の危機と大きく異なるのは、①リスクの範囲が地理的に1つの地点ではなく世界中であり、かつ時間とともに移動する点と、②各地で同時発生して平常時と緊急時を繰り返す、あたかも生き物のような動きをする点である（下表）。従って、企業のビジネス運営においても、硬直的な事業継続計画（BCP: Business Continuity Plan）のアプローチではカバーしきれない、柔軟かつメリハリのある、きめ細やかな対応が求められる。
コロナ時代に求められるサプライチェーンの要件
PwCコンサルティングは20年9月、コロナ禍で変わりゆく社会と経済の状況を踏まえ、「アフターコロナ／ウィズコロナ時代のSCM」と題したコラムを緊急公開した。これは、「コロナ時代」の要件に基づき、サプライチェーン全体を見渡した上で冷静に自社を評価し、各種施策の実行を通じて新たなビジネス環境を見据えたグローバルオペレーションを再構築することを提言したものになっている。
同コラムではコロナ時代に求められるサプライチェーンの要件として、次の5つを紹介した。
1．バリューチェーンシナリオプランニング
サプライチェーン上の潜在的なリスクを想定した、複数のシナリオの継続的な策定と準備、発動と実行、見直しをサイクルとして行う取り組み。あるべきサプライチェーンの姿を考える上での根幹をなす。
2．レジリエンス（強じん性）
有事の際の影響を最小限にとどめ、ビジネスの継続性を高めるための各種代替候補の確保、余剰・冗長性の担保など。
3．アジリティ（敏しょう性）
最新の情報を基にしたサプライヤー・生産拠点・物流経路の地域単位、国単位での切り替えなど、状況の変化に伴うビジネスニーズへの迅速な対応。
4．デジタル（非接触化／省人化）
デジタル技術を活用することによる自動化とリモート対応を通した、サプライチェーンオペレーション上の非接触業務、省人化対応の推進。
5．ソリディティ（硬質性）
新型コロナ対応とバランスを取りながら、サプライチェーンエクセレンスを向上させるためのオペレーションの標準化や高度化、コスト削減の果実を刈り取っていく対応。
これら5つの要件で構成される「PwC New Normal Value Chain Framework」に基づき現状のアセスメントを行い、不確実性の高い時代に対応したサプライチェーンを再構築していく必要性について提言させていただいた。
コロナ時代に求められるサプライチェーンの5つの要件
「コマンドコックピット」機能の導入を
上記フレームワークの5つの要件のうち、代表的な施策について2つ紹介したい。
1つ目は「バリューチェーンシナリオプランニング」にあるような、サプライチェーンリスクが顕在化した場合のシナリオのバリエーション強化と、それぞれの影響度に応じた実現性の高いアクションプランの策定だ。シナリオ策定の際には、これまで作成してきた際に活用していた従来の観点をあらためて検討し直す必要がある。
従前のサプライチェーンリスクは自然災害やサイバー攻撃などを想定していたため、影響度は大きいものの影響を受ける期間は短いと言えた。しかし今回の新型コロナ感染症の場合、影響度は莫大ではないかもしれないが影響を受ける期間が長いという特徴がある。従属的に発生したリモート対応をはじめ、ワークスタイルの変化や企業としての社会的責任に伴う対応も、シナリオの要素に含める必要がある（下図）。
新型コロナは感染が世界に広がっており、どの国も大きな影響を受けている。世界同時的／地域別に感染が広がるケース、緊急時から平常時に戻るケース（またはその逆）、短期間で状況が反転するケースなど、盛り込む要素に加えて用意すべきシナリオのパターンの幅広さへの対応が不可欠である。
こうしたシナリオプランニングを行うことで有事の際の課題を事前に洗い出し、バリューチェーン再構築のための投資、保持すべき体制、アクションに関する詳細計画を立案することによって、実際の発生時にも落ち着いて対応することを可能とし、事業と経営のリスク低減につなげることができる。
2つ目は「アジリティ」を実現するための「コマンドコックピット」機能の導入である。
新型コロナが感染拡大する状況においては、以前から必要とされていたサプライチェーンのコントロールタワー（サプライチェーン全体を俯瞰＝ふかん的に管理する役割）の機能に加えて、リスクマネジメントや上述のシナリオプランニングにおける権限も含めた強力な機能を集約した、コマンドコックピットの設置が有効である（下図）。この新たな機能に最新情報を集約し、状況を判断しながらグローバル全体でのサプライヤー、生産拠点、物流経路のダイナミックな切り替えを実行していく体制を組むことで、状況ごとに最適化したSCMの実現が近づくと考える。
新型コロナの感染状況とサプライチェーン上の動きをモニタリングし、各社にとって重要な対応のアジリティ＝敏しょう性を実現するためには、次の3つをサイクルとして回していくことが必要になる。
- コマンドコックピットにおいてダイナミックに判断を行うに足る各種情報のリアルタイムでの集約・分析
- 判断後の指示・命令がダイレクトかつ実効性をもって現場の動きにつながる組織的な取り組み
- 実行後の結果のフィードバックとしての可視化
単発のBCP対応とは異なり、新型コロナ感染症の特性に基づいてサプライチェーンにおける継続的なアクションが求められるからこそ必要になる機能と言える。
コロナ後のサプライチェーン再構築に向けて
「アフターコロナ／ウィズコロナ時代のSCM」コラムの公開から約半年が過ぎようとしているが、その後の新型コロナ感染症のグローバルでの猛威を目の当たりにし、これまで述べてきた洞察が徐々に、現実のものとなってきている実感を抱いている。新規感染者数が大きな波で増減する中、世界に張り巡らされたサプライチェーン上に成立した企業の経済活動はストップ・アンド・ゴーを繰り返すことを余儀なくされている。そのためにも、レジリエントなサプライチェーンを整備することが、アフターコロナ／ウィズコロナ時代をしたたかに生き抜く強い企業の「要件」になってくる、という思いは強まるばかりである。
新型コロナ時代に適合したサプライチェーンを構築するのは、おそらく簡単ではない。また、1社だけで実現できることは多くなく、サプライチェーンに関わる企業がビジネスエコシステムを進化させながら、時間をかけて構築に取り組んでいくことが重要となる。
次回以降の連載では、コロナ時代に求められる次世代型サプライチェーンの実現に向けて、企業や国などが果たす役割や、海外事例を含めた先進的なサプライチェーン・マネジメントの取り組み、課題解決における先進テクノロジーの役割などを紹介するとともに、日本企業が対応すべき課題や着眼点を提起していく。
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