日立製作所や富士通など、日本の大手企業が相次いで「ジョブ型」といわれる雇用制度に移行しています。ジョブ型とは、職務内容を明確に定義して人を採用し、仕事の成果で評価し、勤務地やポスト、報酬があらかじめ決まっている雇用形態のこととされます。一方、日本企業はこのジョブ型に対し、新卒一括採用、年功序列、終身雇用で、勤務地やポストは会社が人事権の裁量で決められる雇用形態を取っており、人事の専門家はこれを「メンバーシップ型」と称してきました。

 今、日本企業が進めるメンバーシップ型からジョブ型への移行は何をもたらすのでしょうか。そのジョブ型に対する安易な期待に警鐘を鳴らすのが雇用ジャーナリストの海老原嗣生氏です。同氏は長年展開されてきた「脱・日本型雇用」議論に対し、独自の視点で疑問を投げかけてきました。

 本連載3回目では、4月1日に新著『人事の組み立て~脱日本型雇用のトリセツ~』(日経BP)を上梓する海老原氏が、日経BPのHuman Capital Onlineで続けている連載から、特に人気の高かった記事をピックアップしてお届けします。

 2021年4月7日 (水)、14日(水)には、海老原氏が登壇するウェビナー「日経ビジネスLIVE 雇用のカリスマが斬る『間違いだらけのジョブ型雇用』」も開催します。こちらもぜひご参加ください。本インタビュー記事最後に開催概要を記載しております。

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20代からどんどんポジションが上がる会社と、何年も知識と経験を積んでようやく一人前と認められる会社の差はどこにあるのか。実はキャリアには3つの類型があり、形の異なる会社の人事制度をまねしてもうまくいかない。

(写真:123RF)

 雇用システムとは一筋縄でいかないもの――。付け焼刃の応急措置では決して変革はできないのです。人間の体に例えるならば、対症療法を繰り返すだけでは病気は治りません。にもかかわらず、過去の雇用改革は、欧米で流行した薬を「個人輸入する」とか、冒された患部を荒っぽく摘出するとかいった類いの素人療法ばかりだったのです。

 本気で日本型を変えるためには、雇用システム、そして人事というものを、隅々まで理解して、根治を目指さなければなりません。

「どこでも通用する力」なんて土台無理な話

 今回は、「キャリアの構造」をテーマにします。キャリアには携わる事業によって3つの形があり、いずれの会社もそのどれかに当てはまるはずです。ところが、多くの人は、キャリアには3類型があることに気づいておりません。その結果、形の異なる会社でうまくいった人事制度を、そのまま自社にも取り入れ、「あれ? なんでうまくいかないのだろう」と難渋してしまうのです。

 それは、欧米でうまくいった人事制度を日本に直輸入してうまくいかないのと同じですね。

 ではキャリアの構造について初歩から考えてみましょう。

Q1. 昨今、「どこの会社に行っても通用するキャリアを身につけろ!」などとよく言われます。「どこの会社に行っても通用するキャリア」とは、いったいどのようなものでしょうか?

 俗に「企画力」とか「分析力」とか「リーダーシップ」とか「対話力」などと呼ばれる言葉が頭に浮かびませんか? こうしたどこでも通用する言葉を、「ポータブル(持ち運べる)スキル」などと呼ぶことがあります。

 ただし。現実問題で考えてください。これらのポータブルスキル満載で今まで原子力発電の営業を担当していた総合商社の営業(33歳)が、転職して明日からメガバンクの法人融資担当部署で営業ができるでしょうか?

 確かに同じ「営業」という仕事です。転職先にも彼と同じ大学の同級生は多々いるでしょう。でも、総合商社の彼は、銀行では全くと言っていいほど仕事ができないはずです。

 当然ですね。彼は原子力に関する知識や業界作法などは熟知しておりますが、金融関連の知識はまるでないし、業界慣行などにも慣れていないからです。

 この事例で、キャリアの要素(能力)というものが分かるのではありませんか?

 そう、職業能力とは、「どこでも通用するようなヒューマンスキル」に分類される要素と、「ある業界でしか通用しない知識・経験・風習など」から成るのです。パソコンで例えるなら、前者はOS(基本ソフト)、後者はアプリケーションとなるでしょう。いくら高性能のOSを持っていたとしても、アプリケーションが全く異なる世界では通用しません。これがキャリアの現実です。

 例えば、物理学者と化学者では、必要となる専門知識が異なるため、簡単に両者の仕事を入れ替えることはできないとすぐに分かります。ところが、先の例で言うと、同じ営業職だから入れ替えられそうな気がしてしまう。でも、内実は研究者と同じで、それぞれが全く違う専門知識・専門能力の塊なのですね。

続きを読む 2/5 若くして羽ばたける会社、大器晩成型の会社