高齢者も働くのが当たり前の社会では、私たちはどんな心構えをしたらいいのか。人事管理のエキスパートで、『高齢社員の人事管理』の著作もある学習院大学名誉教授の今野浩一郎氏は「生涯現役で働くことを考えるなら、ピークアウトという発想が重要だ」と強調し、定年がそのきっかけになるとの持論を展開する。定年後再雇用に向けたマインドセットの見直しのほか、高齢人材の評価や処遇の在り方について今野氏に聞いた。

今野浩一郎(いまの・こういちろう)
学習院大学名誉教授、学習院さくらアカデミー長。1946年東京生まれ。73年東京工業大学大学院理工学研究科(経営工学専攻)修士課程修了。92年学習院大学経済学部経営学科教授。2017年から現職。『正社員消滅時代の人事改革』(日本経済新聞出版)、『高齢社員の人事管理』(中央経済社)など著書多数。

今後、定年を迎える人は加速度的に増えていきます。定年後に、果たしてスキルや経験を生かせる仕事が見つかるのか。不安に思っている人もたくさんいます。

今野浩一郎・学習院大学名誉教授(以下、今野氏):そこまで心配はいらないと思いますよ。昔とは違って、中小企業を中心に高齢者をきちんと基幹的な業務に就けるために中途採用するというところが増えていますよね。中小企業の間では、大企業で長く勤めて専門性を高めた人に対するニーズが大きい。だいぶ潮目は変わってきています。専門性があれば大丈夫でしょう。

製造現場の仕事では暗黙知の要素が大きいので、年齢とともに磨かれる専門性はイメージしやすいです。一方で、ホワイトカラーに蓄積される専門性とは何なのでしょうか。

今野氏:大企業で長い間ちゃんと働いてきて管理職まで経験しているのなら、計画の立て方や仕事の回し方といったスキルは身についているはずです。あとは、中小企業向けにマインドセットの切り替えさえできれば問題ありません。例えば、大企業と違って部下がたくさんいるわけではないので、自分の手足を動かすといったようなことですね。

 ただ、相対的に見れば、ホワイトカラーのマネジメント層の扱いが高齢者雇用の課題になります。技術者や販売担当者、営業担当者。こうした“一人のプロ”として働いている人については、定年になったからといってあまり関係がない。これまで通り働いてもらえばいいわけです。それに対して、マネジメント層だった人については、中小企業に再就職してもらうか、社内に残るのなら、何か別の仕事を探す必要があります。

会社に「置いてやる」では駄目

マネジメント層だった人たちには、何かしら定年後の仕事やポジションを用意しなければいけないということですか。

今野氏:結果的に用意することになるのですが、用意すると「置いてやる」という意識になってしまう。マネジャーになった経験がある人というのは、そもそもある分野で専門性を確立しているケースが多いわけです。マネジャーになったことでその専門性から離れてしまったわけですが、持っている専門性をもう一度武器にして、社内で別の仕事にマッチングし直すことが重要です。

 企業側はこういう業務でこういう人が欲しいというのを明確にリストアップして、「だから、あなたにお願いします」と言わないといけない。そして、本人が納得できるかという問題はありますが、マネジャー職に比べれば社内でのランクが下がるので、その下がったランクに合わせた給料を支払う。こういうふうにしなければ駄目ですよね。

 「置いてやる」という意識が人間にとって最悪だと思うんです。本人も居づらいでしょう。給料が少しくらい下がっても必要とされるところで働くというのが人間の尊厳にとってすごく重要だと思います。企業側はどういう人材を必要としているのかをきちんと洗い出して、それでマッチングし直すという努力をしなければいけません。

再マッチングは、社内公募をして手を挙げてもらうイメージでしょうか。

今野氏:やり方はいろいろですね。社内公募みたいにしてシステムでやってしまうというのもあるし、個別でやる場合もあると思いますけど。どちらにしてもこういう仕事に人手が足りないと伝えなければいけませんよね。

改めてですが、ジョブローテーションを繰り返した結果、専門性が育っていないということはありえませんか。

今野氏:マネジャーぐらいまでになったのなら、何かしら専門性はあると思います。探せば、見つかりますよ。

 その代わり、マネジャー職で生かした能力がそのまま発揮できる業務があると思っていてはいけません。やりたいことの優先順位をつける。何かを捨てるということが一番重要ですね。「こちらを残して、こちらは捨てましょう」と言ってマッチングするわけだから、捨てる覚悟がないと。

「一兵卒」に降りる勇気を

マネジャーから「一兵卒」に降りる必要があるということですよね。

今野氏:そうそう。でも、ものは考えようですよ。某大手企業の部長だった私の友人が、定年後にあるベンチャーに移ったんですが、絶対マネジャーはやりたくないと言って、ヒラで働いていた。上司は20代後半か30歳ぐらいでしたが、彼が言うわけです。「今の働き方は楽でいい。部下の評価もしなくていいし、部門の成果責任を負わなくてもいい」って。そういう気持ちの切り替えをして、一兵卒で頑張ればいい。それができるかどうかですね。

定年後再雇用では給料が下がるのが一般的です。モチベーションの低下につながっているという指摘もありますが、どのように整理したらいいのでしょうか。

今野氏:定年前まで総合職で働いていた場合、転勤のような負担もあったわけです。定年後にはそうしたことがなくなるので、給料を下げる。それはフェアなことだと私は思っています。

 この問題は、年功賃金を採用している企業ではより面倒になります。年功賃金を採っていると、定年時の給料はパフォーマンスに比べて払い過ぎているわけです。その調整をしなければいけませんから。総合職と年功賃金、2つの要素を合わせて見直すと、給料が3割下がるといったことも起きるわけです。

いずれにせよ、給料が下がることについて、合理的な理由付けが必要になりますね。

今野氏:合理的に決めなければいけない。その通りです。今みたいにどうして下がるのかと聞かれても説明できないようなやり方はもうやめるべきだと思いますよ。

 別に定年したからといって、こき使ってはいけないというわけではありません。こき使ってその分、しっかり払えばいいだけの話なんですよね。そこを今までは曖昧にしてきましたが、どんどん高齢者は増えていますから。少なければその程度でごまかせていたけれど、増えたらそうはいきません。

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