データを基に考えることはビジネスでも必須のスキルになっている。100万部を突破した『ファクトフルネス』でも、最新のデータを基に考える重要性が説かれている。しかし、データがない未来に向けた取り組みなど、データをそろえられない場合も多い。そのときはどうすればいいのだろうか。やっぱり勘に頼るのか。ファクトフルネスを実践する上での難しさについて、『ファクトフルネス』編集担当者が、慶応義塾大学環境情報学部教授で『シン・ニホン』の著者である安宅和人氏に話を聞いた。その後編。

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『ファクトフルネス』で書かれているように、ファクトを基に考えることは重要ですが、初めて挑戦することや現在進行形のビジネスなど、どこにもデータがない場合もあります。安宅さんは以前、「経営判断をするときに、全部ファクトがそろっていることは少ない。半分ぐらいはファクトが分からない中で判断しないといけない」と話されていましたよね。ファクトがそろってない中での判断は、どのようにしたらよいのでしょうか。

安宅和人氏(以下、安宅):「何がどこまで分かっているか」が分かっていればいいのではないでしょうか。「おおむねこういうことだろう」ということが分かっていれば、目指す方向性に照らし合わせるとシナリオが立つので太い筋の判断は可能です。

 僕の著書『イシューからはじめよ』で書いたのですが、最初にやるべきなのは、「それほど苦痛度、取り組みの苦労がなくて、インパクトがあること」。次が「苦痛度は高いけど、インパクトがあること」。そして、インパクトがないことは苦痛度に関係なく、やる意味はありません。こんなふうにジャッジしていけば、方向性が分かります。

<span class="fontBold">安宅和人(あたか・かずと)<br>慶応義塾大学 環境情報学部教授/ヤフー株式会社 CSO(チーフストラテジーオフィサー)</span><br>マッキンゼーにて11年間、幅広い商品・事業開発、ブランド再生に携わった後、2008年からヤフー。2012年よりCSOとして戦略全般を担当。2016年より慶応義塾SFC(現兼務)。総合科学技術・イノベーション会議(CSTI)基本計画専門調査会委員ほか公職多数。データサイエンティスト協会理事・スキル定義委員長。都市集中型未来に対するオルタナティブ創造を目指す一般社団法人『残すに値する未来』代表。東京大学生物化学専攻 修士(理学)。イェール大学脳神経科学Ph.D.。著書に『<a href="https://www.amazon.co.jp/dp/4910063048/" target="_blank">シン・ニホン</a>』(NewsPicks 2020)、『イシューからはじめよ』(英治出版 2010)ほか。</a>
安宅和人(あたか・かずと)
慶応義塾大学 環境情報学部教授/ヤフー株式会社 CSO(チーフストラテジーオフィサー)

マッキンゼーにて11年間、幅広い商品・事業開発、ブランド再生に携わった後、2008年からヤフー。2012年よりCSOとして戦略全般を担当。2016年より慶応義塾SFC(現兼務)。総合科学技術・イノベーション会議(CSTI)基本計画専門調査会委員ほか公職多数。データサイエンティスト協会理事・スキル定義委員長。都市集中型未来に対するオルタナティブ創造を目指す一般社団法人『残すに値する未来』代表。東京大学生物化学専攻 修士(理学)。イェール大学脳神経科学Ph.D.。著書に『シン・ニホン』(NewsPicks 2020)、『イシューからはじめよ』(英治出版 2010)ほか。

ファクトが全てそろっていなくても、集めたファクトで方向性が分かればよいということなんですね。

安宅:はい、方向性が大事なんです。右なのか、左なのか、立ち止まるのか。どちらの筋が良いか・悪いかさえ分かれば大体OKです。なぜなら経営や人生においては、ある特定の手を打つかどうかよりも、OBゾーンに踏み入れないようにすることが圧倒的に重要だからです。

 どんなゲームでもそうですが、次の打つ手がなくなったときに負けるんです。囲碁や将棋のように、相手の打てる手が5手あって、自分の打てる手が2手しかなかったら、負ける可能性が高い。でも5対5のうちは負けません。要するに、打つ手がなくならないようにする、手詰まりにならないようにすることが、経営の要なんです。

 経営って、事業を生命体と見なせば、ある種の生命体としてのサバイバルなので、中長期的に成長し続けていけるかが勝負です。目先の特定の競合に勝つことは、あまり本質的なことではありません。むしろ、そういうことばかりを考えている会社は潰れます。「社会での存在意義を失わないようにする」というのが一番の目的であり、なくなったら困る存在であり続けられれば、その会社は存続できます。

「社会での存在意義を失わないようにする」というのは、役割をずっと持ち続けられるようにする、ということでしょうか。

安宅:特定の役割というよりも、「存在意義がどこまであり続けられるか」にかかっています。かつて大きな会社の典型的な存在意義は、「サービスや物を大量に生み出し、届けること」でした。例えば、1000万人の人が買ってくれたら、1000万人の人の役に立っているということになる。多くの人の期待に応えることが全てでした。これは全く悪いことではありません。

 ただ、経営に必要なことはそれだけじゃない。もっと中長期的に、あるいは遠い未来に、自分の会社の自由度を確保するためにやっておいた方がいいことっていくつかはあります。つまり、今、唾を付けておいた方が後々苦しまないで済むということ。とにかく着手しておいて経験値を上げておくためにやっておいた方がいいことは、今ある程度やっておく。

 この判断も、「中長期的な成長、不連続的な変化が起きても対応できる力が必要だ」という筋が見えていればできます。中長期的な成長、不連続的な未来のために絶対に必要なレベルでやる、というだけの話です。来ると分かっている変化に対して、現在の延長線上にうまく像が描けないというだけの理由で、その変化が来ないことを祈るというのは逆に最悪です。

続きを読む 2/3 長期のビジネスモデルでも、ファクトフルに考えることはできる

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