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LIXILグループが10月30日、1200人の希望退職者を募集すると発表した。瀬戸欣哉社長兼CEO(最高経営責任者)は前回のインタビューで、多様な人材を登用していくには世代交代が必要だと語っていた。今回、希望退職プログラムを実施する狙いを聞く。

LIXILグループの瀬戸欣哉CEO(写真:的野弘路)

前回のインタビューで、「おじさんたちが覚悟し、道を開くという覚悟をしないと、日本は変わらない」と指摘していました。10月30日の2021年3月期第2四半期決算の発表時に、1200人の希望退職プログラム「ニューライフ」を実施すると発表しました。条件は40歳以上で勤続10年以上の正社員が対象とのこと。背景を改めて教えてください。

瀬戸欣哉・LIXILグループ社長兼CEO(以下、瀬戸氏):1つには、会社として生産性の改善を数字に結びつける自信が付いてきていることがあります。特に、今回の第2四半期の決算を下支えした要素で大きかったのは、やはりオンラインでの生産性改善でしょう。

 在宅勤務をすることで、デジタルでの生産性が向上しています。単純にオンライン会議ツールのZoomで商談するだけではなくて、オンラインショールームをツールとして活用したり、ビデオでの商品説明やオンラインでの工場見学などをできるようにしたり、みんながどんどん工夫することで生産性が上がっています。

 当初、流通やベンダーの方からは商談に来てほしいと言われることが多く、現場は「LIXILは来なくなった」とも言われたそうです。しかし、エンドユーザーの消費者の方からはリモートを望む声が多く、最終的には皆さんに理解してもらえたと思います。

 これまでLIXILという会社の難しかったところは、昔ながらの日本企業のカルチャーが変わらなかったことです。デジタルだ、グローバルだと言っても、なかなかついていけなかった。しかし、コロナで在宅勤務をするようになり、こういう働き方がきるんだということを、それぞれの従業員が知ったということが大きいですね。

そもそも瀬戸社長は2016年にLIXILのCEOに就いたときから、カルチャーを変えようと力を入れていました。しかし、創業家出身の潮田洋一郎氏と対立して2018年10月末にCEOを解任されました。昨年6月の株主総会を経てCEOに復帰して以降、状況は変わりましたか。

瀬戸氏:やはり、潮田氏がいたころは、何かとストップがかかっていました。変化に対して苦痛を感じる人がいますから。変えるべきことを変えようとしても、どこかで誰かにブレーキをかけられてしまうという感じでしょうか。

 しかし、昨年の6月以降は、何かを変えようとしても、いつの間にか元に戻ってしまうといったことがなくなりました。その変化は、絶対に大きいと思います。

商談のデジタル化などにもブレーキがかかっていたのでしょうか。

瀬戸氏:論外だったと思いますよ。かつて、なぜ(LIXILの前身会社である)トステムという会社が強かったかというと、流通に対して強い影響力を持っていたからです。流通を握っていることが営業の実力でした。そういう世界に生きてきた人にとっては、人間関係が全てでしょう。

 そのような人たちに、デジタルで商談をしよう、判断は全て数字を基に決めましょうと言っても、なかなか進みません。しかも、潮田氏はそうした人たちにとっては最後の「駆け込み寺」のような存在でした。駆け込み寺がなくなった去年の6月の変化は、LIXILにとって本当に大きかったと思います。

デジタルでの商談などのほか、組織の改革も進めています。

瀬戸氏:まず、コーポレート・オフィサー(役員に相当)の数を大幅に減らしてきました。2016年当時、海外を含め150人ほどいたコーポレート・オフィサーを80人ほどに減らし、その後、徐々に減らしてきて50人ほどになっていましたが、7月から24人にしました。

 また、スパン・オブ・コントロール(上司が管理する部下の人数)も見直しました。1人の上司が見る部下の数を増やすことで組織の階層を減らしてきています。

 例えば、これまで営業では支社、支店、営業所という階層がありましたが、今年4月に支店を全てなくしました。つまり、1階層減らしたわけです。

こうした改革でポストがなくなる管理職もかなりの数に上っているのではないでしょうか。