6月に閉鎖した札幌第一ホテルの社長を務めてきた米沢佳晃氏(写真:船戸俊一)
6月に閉鎖した札幌第一ホテルの社長を務めてきた米沢佳晃氏(写真:船戸俊一)

 大廃業時代が深刻化する背景には、後継者が見つからない企業の増加が挙げられる。コロナ禍においてはこれに加えて、事業を引き継いで、さあこれからというタイミングにおける後継者の廃業も目立つ。

 事業環境の激変を前に「今ならば、きれいにやめられる」と考えて後継者が事業を閉じ始めた。この動きが加速すれば、想定を上回る廃業ラッシュにつながりかねない。

ユニークな戦略のホテルも廃業

 取引先や従業員に迷惑をかけないためにも、やめるのがいいと思った――。札幌市にある札幌第一ホテルは6月20日、68年の歴史に終止符を打った。社長を務めてきた米沢佳晃氏(55)は「寂しいが、先代の父も納得している」と静かに話す。米沢氏の祖父が1952年に創業し、米沢氏は3代目。2007年に42歳で経営を引き継いだが、コロナ禍でホテルの廃業を決めた。

 先代社長は米沢氏の父で、次々に札幌に進出する大手ホテルチェーンと差異化を図ろうと、宿泊中心から宴会・レストランなどの料飲部門に転換する戦略にかじを切った。

札幌第一ホテルは地域に密着する戦略で地元で愛された(写真:船戸俊一)
札幌第一ホテルは地域に密着する戦略で地元で愛された(写真:船戸俊一)

 ユニークなのは宴会のうち、大手と激しく競合する結婚式・披露宴に取り組まなかったこと。代わりに地に足をつけて地元企業や各種組合などを回り、多様な会合需要を地道に開拓した。法事には札幌市内のホテルでいち早く取り組み、年間500~600件を手がけるほどだった。観光客の多い大通公園沿いから2007年に市内の別の場所に移転した事情も重なり、地域に密着する独自の戦略を深めた。

 米沢氏は大学卒業後に東京のホテル会社での勤務を経て、家業に加わった。早くから現場を任されると、父の築いたユニークな路線を引き継いだ。最近では宴会・レストランなどの飲食部門が売上高の85%を占め、「ニッチを探して突き進んできた結果、いわゆるホテルというくくりとは違った形になった」(米沢氏)

 売上高の1割ほどの宿泊部門も差異化。急増するインバウンドに目を向けず、国内のビジネス客を中心に集客した。施設は1カ所だけだが、3代目として順調に業績を伸ばし、2018年には売上高が過去最高の8億5000万円になった。

売上高の9割が消滅

 コロナ禍は盤石と思われたユニークなビジネスモデルをあっという間に吹き飛ばした。

 宴会などの予約は1月の「さっぽろ雪まつり」の頃から少しずつキャンセルが入り始め、2月に入るとその動きが加速して売上高が半減した。2月末に国に先立って北海道で独自の緊急事態宣言が出されたこともあり、3月以降はほとんどの宴会がキャンセルとなった。宿泊も主力のビジネス客が落ち込み、売上高は9割減となった。運転資金として金融機関から2月に2000万円を借りたが、3月中には使い果たしていた。

 4月にも5000万円の追加融資を受けた。しかし、これもこのままでは数カ月でなくなる。国や自治体などは「新しい生活様式」を掲げたが、その言葉を聞くと宴会中心の札幌第一ホテルのこれまでのやり方を否定された気がした。

 いつまでコロナ禍が続くか分からない以上、人が集まることを前提とした宴会を軸としたビジネスモデルに頼ることは当面できない――。米沢氏は国の緊急事態宣言が出され外出もままならなくなる中、4月に入って事業を継続するために60通りもの再建プランを立案した。

客室の半分をマンションに、も検討

 「会社ごとM&A(合併・買収)で売却する」から「客室の半分をマンションに変更する」「行政の助成によって生き残りを図る」などまで、1つずつをつぶさに検討した。しかし、採算などの点からいずれも難しかった。「このときに復活できるかもしれない考えが1割でも2割でもあれば続けた。しかし、どれだけシミュレーションしても有効な手が見つからず、将来像を描けなかった」と米沢氏は振り返る。

 営業を続けようとすればさらに借金を重ねなければならない。しかし利益率は1~2%にとどまる上、これまでの借り入れは合わせて約5億円になる。さらに借りたら返済のメドを立てることが難しく、このままでは金融機関から「これ以上貸せない」と告げられた瞬間、事業が行き詰まる。有効な手がない以上、ただひたすら「最後の瞬間」を待つしかなくなる。

 追い込まれて倒産したら土地や建物を差し押さえられ、突然、「この場所から出ていけ」となるかもしれない。長くホテル業界にいる米沢氏は厳しい場面を何度も目にしてきた。建物のメンテナンス時期も近づいており、必要な設備投資の費用も頭をよぎった。ゴールデンウイークの頃、10日ほどかけて考えた結果、「できるだけ早く閉じるべきだ」という結論に達した。

金融機関からも慰留された

 気持ちは固まったが、取引先約200社に対する支払いと98人の従業員の退職金に充てる資金は既に手元に残っていなかった。メインバンクである地元の金融機関に相談すると、「土地も建物もあるから、やめなくてもいいのではないか。事業を継続する方法をもう少し考えないか」と慰留された。持ち帰り改めて考えたものの、決意は変わらなかった。

 最終的には、金融機関のバックアップで新たな借り入れをした上で取引先や退職金の支払いを実施。その上で金融機関からの借り入れ分はホテルの土地・建物を売却して返済することになった。先代まで培ってきた資産をベースに、後継者が円滑な廃業を進める構図だ。

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