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 新型コロナウイルスの猛威は、日本が抱える様々な課題や欠陥を明らかにしました。世界の秩序が変わろうとする中、どうすれば日本を再興の道へと導けるのか。シリーズ「再興ニッポン」では、ファーストリテイリングの柳井正会長兼社長ら、企業トップや識者による意見・提言を発信していきます。今回はリクルートホールディングスの峰岸真澄社長兼CEO(最高経営責任者)です。

 米インディード買収でグローバル企業に成長、人材サービスで世界一を目指す。4期連続最高益の快進撃が続いていたが、コロナショックで状況は一変した。ニューノーマルに対して、どう臨むのか。

峰岸 真澄(みねぎし・ますみ)
1964年生まれ。千葉県出身。87年立教大学経済学部卒業後、リクルート入社。「カーセンサー」の広告事業を経て「ゼクシィ」創刊に携わる。2003年に当時最年少の39歳で執行役員に就任。04年常務執行役員、09年取締役兼常務執行役員、11年取締役兼専務執行役員を経て、12年4月に社長兼CEOに就任。同年10月、持ち株会社制に移行し、リクルートホールディングス社長兼CEOに就任。(写真=竹井 俊晴)

2020年3月期まで4期連続最高益と好調でした。新型コロナウイルスの影響はどの程度受けていますか。

 ひどい状況です。4月単月の売り上げは、グループ全体で前年同月比21%減でした。

 大きく3つある事業領域ごとに見ると、求人検索サイトである米インディードを中心としたHRテクノロジー事業は35%減。「ゼクシィ」など販売促進支援サービスが中心のメディア&ソリューション事業が23%減、そして人材派遣事業が12%減とすべての事業でマイナスでした。

 ただ、インディードが毎日、各国単位で公表しているジョブポスト(求職)の数を見る限り、5月末の段階で底を打っています。まず欧米でロックダウンが起き、その後日本でも緊急事態宣言が発令されました。それが解除されて、お店や事業が再開して、人材が必要な状況になったということです。

 いわゆる新型コロナの第1波で世界各地がロックダウンとなったことで、コロナによるインパクトの「深さ」は大体つかめました。第2波、第3波で再度、ロックダウンや自粛要請ということになっても、その深さは想定できます。

 問題はこれがいつまで続くか、つまり「長さ」です。回復基調にあるといっても、100に戻るまでの時間軸が読みにくい。ですから、インパクトの深さよりも長さが重要になってきますので、そのあたりの数値はずっと見ています。

投資抑制で後悔したくない

このような事態が起きることを想定していたのでしょうか。

 私どもはHR(ヒューマンリソース)のビジネスを手掛けています。HRは経済の循環とリンクしていますから、経済が悪化すると各社は採用を抑制し、へたをすると完全にストップしてしまいます。私の経験に照らしても、今回の新型コロナを含め、4回の危機がありました。

 リーマン・ショックの後は好景気が続いてきましたが、我々は過去に危機を経験していることもあり、「次の危機はいつ来るのか」「危機が訪れたとき、どのような対応をするのか」といった議論は非公式のミーティングの中でずっとしてきました。

常日頃から頭の体操はしていたということですね。

 そのときに議論していたことの一つが、中長期戦略に基づく計画をストップしたり、抑制したりすることは何とかやめたいということです。強化すべきプロダクトやサービスについても止めるのではなく、むしろ危機のときにドライブをかけられるよう体制を整えておこうと。危機が去った後に、投資を抑制したことを後悔したくありませんから。

 そのためには財務基盤が強固でなければいけません。「どの程度の危機であれば、抑制しなくても大丈夫か」というキャッシュバランスのシミュレーションをしてきました。