キリン復活の立役者が語る「マーケティング改革の3箇条」

　山形氏のマーケティング哲学を一言で表すと、「お客様主語」。企業都合で発想したり、時間を優先した開発スケジュールを立てたりするのではなく、あくまで顧客の期待に応えられているかを追求するというシンプルなものだ。

　山形氏が語る「お客様主語のマーケティング改革」は3箇条に集約される。1つ目が「お客様のことを一番考え、全ての判断軸をお客様に置く」というもの。2017年10月から「真にお客様のことを一番考える会社になる」をモットーに布施孝之社長自ら推進する変革（いわゆる“布施改革”）の核ともいえる考えだ。

ビールのことばかり考えているお客様はいない

　ではどのように顧客を理解するのか。山形氏はこれを、「N=1の深いお客様理解」という言葉を用いて説明する。具体的には、1人の顧客を深く理解すること。定性調査の定番であるデプスインタビュー（1対1の深いインタビュー調査）などを通じて顧客の求めているものを理解するということだ。

　ビールメーカーであれば、顧客には当然ビールの話を聞きたくなるもの。どんなビールが好きか、週何回飲むか、糖質は気になるか……。だが山形氏の顧客理解はそこではない。

　「ビールのことばかり考えているお客様はいない」と山形氏は断言する。例えばスーパーで買い物をしている人がいたとする。その人がビールのことを考えるのは、ビール売り場の前、ほんの一瞬のことだ。スーパーにいる客の頭の中の大部分は、「3日分の献立をどうしようか」「足りない調味料はあっただろうか」などで占められているはず。スーパーの中でさえこうなのだから、日常生活においてビールのことを考えている時間なんてほぼないということになる。

　そんな少ない時間のなかで、キリンの商品をいかに想起してもらえるか。マーケティングの世界では定量的な数字に着目しがちだが、山形氏のいう顧客理解とは、より消費者に寄り添うものである。「お客様の顔が見えるか。その人が生活の中で自分たちの商品を手に取ってくださる姿を想像できるか、というところまで深く理解していこうという話をいつもしている」

　顧客理解に基づく仮説を重視する姿勢は消費財を担当していたP&G時代に培われたという。山形氏流の顧客理解は、もちろんデプスインタビューもやるが、若い頃から行っていたのが店頭で客を観察すること。「アイデアに困ったりとか、本当にこの商品が売れるのか自信がなかったりしたときとか。今はスーパー、P&G時代であればドラッグストアにずっと立って。昔は声を掛けて直接お話を聞いちゃうこともあった」と語る。

　例えばどんな人を見てどんなふうに考えるのか。一例を聞くと、「最近印象的だったのは土曜日に見た、30代ぐらいの男性。結構長い時間ビール売り場で何かを探している。その時点ですごく珍しいお客様。高価格のクラフトビールを手に取って盛んに裏と表を見比べたりしてる。そしていったんは立ち去ったけどまた戻ってきて、そのビールを1本だけ選んでカゴに入れて、おつまみと一緒に買っていった」という。

　「こういう人もいるんだな。ビール好きなのかな。パッケージが気になったのか、何か新しい商品を探しているのか。何かの記事とかを見てそのビールを知ったのかな、土曜日だし自分へのご褒美なのかな、家に帰ってゆっくり飲むのかな、とか。そうやって想像していくうちにいろいろな仮説ができていく」（山形氏）。その客の日常を想像して、キリンはその生活のどこに寄り添えるのか。クラフトビールで迷っていたなら、自分たちの高付加価値のブランドへどのように生かしていけるかを模索していく、というわけだ。

カスタマージャーニーにおける「4つの瞬間」

　2つ目が、「お客様起点の戦術を計画し、全社でブランド育成を行う」というものだ。下の資料を見てほしい。キリンビールでは顧客との接点を4つに分け、カスタマージャーニーを設定。具体的には、「来店前情報接触」「店頭購入」「飲用経験」「経験後行動」の4つだ。

　そのうえで、各瞬間における態度変容を促す戦略についてこう指摘する。「例えば来店前情報接触であれば、『いつものビールでいいや』『とりあえず生』と考えている人は結構いると思うが、そのような方たちにクラフトビールのような高付加価値製品に気づいてもらうということも大きな態度変容だと言える。そのために何ができるのかを全員で考えることが重要」

　21年3月に発売した、同社渾身（こんしん）のクラフトビール「SPRING VALLEY 豊潤＜496＞」。先日、あるテレビ番組で取り上げられたところ、『こんな新しいビールがあるなら飲んでみたい』などと想像以上の反響があったという。

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