イノベーションを起こそうとしても、実際はなかなか進まない。その理由は手法ばかりに注目し、社員の知的活力を呼び起こして生かすことをおろそかにしてきたからだろう。企業革新を推進する人材を「ダイナモ(発電機)」と呼び、日本企業の今後に欠かせない存在だと指摘する書籍『企業変革を牽引する新世代リーダー ダイナモ人を呼び起こせ』から、その内容を一部抜粋して紹介する。
『企業変革を牽引する新世代リーダー ダイナモ人を呼び起こせ』(日経BP刊)

 イノベーション物語や企業変革を推進する人材には、利他的な目的を掲げ、できない理由よりもできる可能性に着目し、圧倒的熱量と行動力を伝染させながら人を巻き込む力がある。本著では、これらの人材を「ダイナモ」(dynamo:直接には「発電機」の意)と呼んでいる。

 ダイナモは、一言で言えば「元気なヤツ」。著者が会ってきた変革リーダーやイノベーション物語の先頭に立つ人は、ほぼ例外なくダイナモ人材である。彼らの話は面白く、自然とひきつけられる。明るい未来に向かい、できると信じて疑わず、本気度を基に一人称で語り、行動を伴う。聞いている側に直接関係のない話でも、ついつい「お供します!」と言いたくなるような伝染力が、ダイナモにはあるのだ。目的に突き動かされ、分析よりも主観(思い)を大切にし、証明(確かめる)よりも実験(やってみる)を好む。決められたことを決められた通りに実行することは、必ずしも得意ではなかったりするが、人が気づかない困りごとを探し出し、その解決を目的として掲げ、人を巻き込みながら新たな活動を連続的に起こしていくのである。

ダイナモのイメージ

 企業変革やイノベーションの実現に迫られた今、あなたの組織が最も必要としているのは、言われたことをそつなくこなす従来型の「優秀な人材」ではなく、目的に向かって自ら行動を起こし、必要とあらば計画やルールから逸脱できる「元気なヤツ(ダイナモ)」ではないか。

 しかし、もともと希少とはいえ一定数存在したダイナモは、今の日本の組織には、ほとんど見られなくなってしまった。一体なぜだろうか。

 経営者がダイナモを登用してこなかった、組織文化になじまなかった、いろいろな答え方があるだろう。筆者は、「日本企業が重視してきた経営原則には、ダイナモを排除する強力な力学が働いていたからだ」と考える。経営者や管理職が悪意を持ってダイナモを排除したのではなく、現在の経営原則と経営システムが強化されるうちに、ダイナモの居場所が奪われ、次世代のダイナモが育つ機会を摘み取ってしまったのだ。失われた30年とは、イノベーションや変革の原動力となる人材を、知らず知らずのうちに一掃してしまった年月でもある。

「ダイナモ人」の考え方は、企業や社会、個人にも求められる
(筆者作成)

現在と5年後の課題認識にほとんど変わりがない

 日本経済が低空飛行を続けた平成の間、日本企業は大きく地盤沈下した。企業の時価総額を見ても、平成元年には世界のトップ5を日本企業が独占し、上位30社の約7割を日本企業が占めていたが、平成31年(平成最後の年)に上位30社に残った日本企業は1社もない(最高位はトヨタ自動車の43位)。まさに、隔世の感がある。

 こうした国際比較では、米国IT企業(GAFA:Google, Amazon, Facebook, Appleなど)や中国IT企業(アリババ、テンセントなど)の台頭が取り上げられ、「日本の起業の少なさ、新たに生まれる大企業の少なさ」を嘆く論調が主流である。もちろん、それも大きな課題に違いないが、時価総額の上位30社を見ると、欧米の伝統企業(ロイヤル・ダッチ・シェル:5位、ジョンソン・エンド・ジョンソン:11位、エクソン・モービル:12位、ウォルマート:14位、ネスレ:15位など)も30年の間に大きく成長し、存在感を示していることが分かる。

 一方で、こうした日本企業の置かれた状況をしっかり認識している経営層・管理職層は、意外に少数なのかもしれない。筆者が2019年12月にオンラインで行った調査によると、経営層・管理職が認識する現在と5年後の経営課題はほぼ一緒で、このままでは自社のビジネスモデルが世の中の変化に対応できないと考えている。

 これだけ変化の激しい時代と言われながら、現在と5年後の課題認識に、ほとんど変わりがない。これは、経営を取り巻くダイナミックな社会や技術の変化を十分に認識せず、したがって対応も構想もできていないことの表れではないだろうか。

 一方で、こうした環境で働く社員の仕事への熱意や取組姿勢も低迷している。米ギャラップ社のエンゲージメント調査(2017年)によると、日本企業の「熱意あふれる社員」の割合は、6%にとどまっている。これは米国企業の32%と比べて際立って低く、調査した139カ国中132位と最下位クラスだった。

 こうしたデータを重ね合わせると、企業の中で上(経営層)から下(若手層)までが縮こまりながら、できること・与えられたことだけを粛々と、淡々とこなす様子が見えてくるようだ。

 残念ながら、多くの日本企業にとって、平成とは、組織と個の「知的活力」、すなわち対話や実践から新たな価値を生み出すダイナミズムを大きく失った30年間だった。知的活力を失った企業には、業種や業界にかかわらず、「停滞性症候群」とでも呼びたくなる、共通の不活性の症状が見られる。少々暗い話も含むが、少しその症状を見ていこう。読者の皆さんが所属する企業・組織には、同じような傾向がいくつ見られるだろうか。

続きを読む 2/2 活力のない組織の症状(1) 「おっさん力学」による強い同質圧力

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