特集連載「ANA・JAL 苦闘の600日」の第3回。第2回では大手2社の格安航空会社(LCC)戦略を概観した。今回と次回で、両陣営のLCCのトップに戦略を聞く。

 日本航空(JAL)がLCC事業の強化に動いている。その中心にいるのが、2020年に初就航を果たした完全子会社、ジップエア・トーキョー(千葉県成田市)だ。JALは24年3月期にグループのLCC3社合計でEBIT(利払い・税引き前利益)で120億円、売上高に占めるEBITの割合が10%を超える水準を目指す。そのうち、利益の大半、売上高の半分以上をジップエアが稼ぎ出す想定だ。ジップエアが目指す方向性は過去に成功事例があまりないが、「新しいLCCモデルを作り上げる」と意気込む西田真吾社長にその勝算を聞いた。

<span class="fontBold">西田真吾(にしだ・しんご)</span><br />1990年早稲田大学商学部卒業、日本航空入社。空港での現場経験や証券会社への出向、ホテルなどの関連事業の担当を経て、マイレージ事業部長を務めていた2018年、ティー・ビー・エル(現ジップエア・トーキョー)が設立され社長に就任。「航空会社の保守本流ではないところで自由に楽しく仕事をしている姿を見た経営層が『あれくらいアホなやつがトップになった方が新しいことを始めるには良いのではないか』と思ったのではないか」(西田氏)(写真:陶山勉)
西田真吾(にしだ・しんご)
1990年早稲田大学商学部卒業、日本航空入社。空港での現場経験や証券会社への出向、ホテルなどの関連事業の担当を経て、マイレージ事業部長を務めていた2018年、ティー・ビー・エル(現ジップエア・トーキョー)が設立され社長に就任。「航空会社の保守本流ではないところで自由に楽しく仕事をしている姿を見た経営層が『あれくらいアホなやつがトップになった方が新しいことを始めるには良いのではないか』と思ったのではないか」(西田氏)(写真:陶山勉)

コロナ禍まっただ中の2020年6月に初就航を迎えるも、旅客は乗せられず、貨物専用便としてのスタートでした。20年10月には旅客便としての就航も果たしたものの、結局21年3月期は20億円の売上高に対し、63億円の営業赤字。改めてこの船出をどう振り返りますか。

ジップエア・トーキョー西田真吾社長(以下、西田氏):各国の出入国規制に加え、入国できたとしても隔離措置などの水際対策があるという二重の制約がありました。ただ、我々は立ち上がったばかりの会社。旅客需要が戻るまでの間はしかるべき準備をする機会にしようと考えていました。パイロットや客室乗務員を独り立ちさせるには訓練が必要で、そのためには飛行機を飛ばす必要がある。ただ燃油代や着陸料など色々な経費がかかるので、それを賄う方法として貨物を運ぶことにしたわけです。結果、赤字幅は約60億円となりましたが、これくらいで済んでよかった。

コロナ禍前に立てていた事業戦略上でも、貨物事業は手掛ける計画だったのでしょうか。

西田氏:我々が使う米ボーイングの「787」という機体は中型機なのですが、同じような大きさの「767」と比べ貨物室が大きいです。JALグループに貨物スペースを売ってもらおうというのは最初から考えていました。ただここまでの単価(貨物運賃)を頂ける状況になるとは想定しておらず、収入を下支えする存在という位置づけでした。

貨物事業を手掛けるLCCはあまりありません。貨物スペースが小さい小型機を使用する場合が多いのもそうですが、何よりなるべく駐機時間を短くして機材の稼働時間を長くしたいLCCにとって、貨物の積み下ろしに時間をかけるのは定石から外れています。

西田氏:その通りです。

この記事は会員登録で続きをご覧いただけます

残り4691文字 / 全文5749文字

日経ビジネス電子版有料会員になると…

特集、人気コラムなどすべてのコンテンツが読み放題

ウェビナー【日経ビジネスLIVE】にも参加し放題

日経ビジネス最新号、10年分のバックナンバーが読み放題

この記事はシリーズ「高尾泰朗の「激変 運輸の未来図」」に収容されています。WATCHすると、トップページやマイページで新たな記事の配信が確認できるほか、スマートフォン向けアプリでも記事更新の通知を受け取ることができます。