事業ポートフォリオ再編で難しいのは、既存事業と新規事業との間でヒト・モノ・カネの投資のバランスをどう取るか。シリーズ3回目は、米スタンフォード大学経営大学院のチャールズ・A・オライリー教授が提唱する「両利きの経営」を実践するAGCを取り上げる。

■本シリーズ連載ラインアップ
さらば「現金貯め込み」経営 昭和電工はなぜ日立化成を買ったのか
祖業も売却するオリンパス ガバナンス改革が支える本業集中特化
・AGC、「両利き経営」の真骨頂 成熟事業も深掘りで勝ち尽くす (今回)

 これまで昭和電工やオリンパスのケースで見てきたように、思い切った事業再編に乗り出す日本企業も徐々に増えている。

 ただ事業ポートフォリオの再編で難しいのは、既存事業と新規事業との間でヒト・モノ・カネの投資のバランスをどう取るかだろう。既存事業の深化と新規事業の探索を並行して進める、米スタンフォード大学経営大学院のチャールズ・A・オライリー教授が提唱する「両利きの経営」の難しさだ。

 AGCはその難題に2015年ごろから取り組んできた。そこには前史がある。

 00年代に入り、デジタル家電の時代を迎えてAGC(当時は旭硝子、18年に社名変更)は利益の多くを液晶ディスプレー用ガラスなど電子事業が稼ぎ出すようになった。ピークの10年12月期には約2292億円の営業利益の8割以上が電子事業になったが、状況は一変した。

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この記事はシリーズ「田村賢司の経済万華鏡」に収容されています。WATCHすると、トップページやマイページで新たな記事の配信が確認できるほか、スマートフォン向けアプリでも記事更新の通知を受け取ることができます。