「グローバルワーク」や「ローリーズファーム」などのブランドを手掛けるカジュアル衣料大手のアダストリアが、レストラン「アロハテーブル」などを運営する外食中堅のゼットンを子会社化(51%の株式を保有)してから半年ほどが経過した。2022年4月にアダストリアが発表した中期経営計画では「アパレルと飲食の枠を超えた『もっと楽しい場』の創出を目指す」と宣言。ゼットンの数値目標として、26年2月期に新型コロナウイルス禍前(20年2月期に売上高102億円、営業利益4億円)と同水準にすることを掲げた。なぜアパレルから外食に手を伸ばしたのか。どんな相乗効果が得られるのか。子会社化後の手応えと今後の展開をアダストリアの木村治社長とゼットンの鈴木伸典社長に聞いた。

アダストリアの木村治社長(右)とゼットンの鈴木伸典社長(左)(写真:的野 弘路)
アダストリアの木村治社長(右)とゼットンの鈴木伸典社長(左)(写真:的野 弘路)

アダストリアがゼットンを子会社化した経緯を教えてください。

アダストリア木村治社長(以下、木村氏):僕たちは「ライフスタイル」というキーワードを掲げて、いわゆる「衣食住」のすべてにかかわるものをやっていこうと考えてきました。かなり前から「洋服だけじゃない」と思っていたんです。

 衣食住の中の「食」はすごく重要で、我々も外食をやりたいよねとなった。それで、フードサービス事業を手掛ける「ADASTRIA eat Creations(アダストリアイートクリエイションズ)」という子会社を2017年に設立しました。自分たちで外食をやろうと人を集めたのです。当時僕はアダストリアの副社長で、イートクリエイションズの社長も兼任しました。

 ただ、立ち上げたのはいいけれども、すぐに感じたのは「ゼロからやるのは結構しんどいな」ということ。いろいろな外食企業の経営者の話を聞いたりしながら、もっと勉強しなくてはと思っていた。

 ゼットンの鈴木(伸典)社長とは今から6~7年前に知り合って親しかったので、よく相談をしていました。(鈴木社長から)「こういうスタッフが必要なんじゃないですか」と言われたので、「それならちょっと人を貸してよ」と言って社員の相互出向を始めたんです。

ゼットン鈴木伸典社長(以下、鈴木氏):僕は16年に社長に就任したばかりだったので、外食のアドバイスをする一方で、木村社長から経営者の先輩としてのアドバイスをもらっていましたね。「経営とは」とか「チームのつくり方は」とか。

 アダストリアの傘下入りを決断したのは、アパレルと組もうとか、別業種と組もうと考えたからではありません。あくまでも人間関係として信頼できて、僕らを受け止めてくれると思えたからです。

 資本政策は会社の根本だし、最後のとりでです。経営者として、どのような資本政策を選ぶべきかを常に意識していました。コロナ禍でバランスシートが大きく毀損する中、金融機関との連携もうまく取れなかった。それで、我々の可能性を資本として評価してくれる先を探していたのです。

 先ほど話があった人材交流のように、アダストリアとは、木村社長との人間関係から始まった企業同士のつながりがありました。ゼットンから出向した社員の中には、「イートクリエイションズがやっていることが面白いので転籍したい」と言う人もいましたね。そうした信頼もあって資本政策について相談したのがきっかけで、最終的に今回のような形に至ったわけです。

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