地方のスーパーが生き残るためには何が大切なのか。秋田のスーパーモールラッキーは、かつて大手に価格競争で負けた経験から、来店を習慣にしてもらうような仕掛けづくりに腐心した。価格ではない付加価値型経営を目指すスーパーには一つのヒントになりそうだ。

 秋田県横手市のスーパーモールラッキー。店内に足を踏み入れると、広い休憩スペースから笑い声が聞こえる。談笑していたのは地域の高齢者たち。見渡すと、ベビーカーを脇に置いて一息つく主婦や参考書を広げる学生など、多くの人たちがこの空間を利用していた。

 横手市の人口は過去10年間で約12%も減り、現在は約8万5000人。この地でスーパーモールラッキーは「地域のハブ」になって大手スーパーに対抗しようとしている。このスペースには特別な何かを用意したわけではない。住民には居場所が必要であり、集客にもつながるのではないかと開いているものだ。

 県内にスーパー3店舗を運営するマルシメ(横手市)の遠藤宗一郎社長は「値引きでは大手に勝てないんですよ」と話す。かつて価格競争で大手に挑み、経営難に陥った苦い過去がある。

 戦ったのはイオン系のスーパーだった。遠藤氏が社長に就いた06年、近隣にドラッグストアやアパレル専門店などがテナントに入るショッピングモールが開業した。客の奪い合いが始まり、お互いに低価格を売りにする競争が激化した。

 だが、大量入荷によってコストを下げている大手にはかなわず敗北。粗利益率は競合の出店前より3ポイント低下し、赤字を計上する羽目になった。

どこまで地元にコミットできるか

 遠藤社長が学んだのは「より地元にコミットして差別化を図るべきだ」という教訓だ。そこで、いくつかの手を打った。一つは地場の契約農家に店内の売り場を貸す「ファーマーズマーケット」だ。

 既存の青果売り場には地域で収穫しない商品を中心に並べた一方、ファーマーズマーケットでは地産地消の商品に特化した。この取り組みは相乗効果を生んだ。普段は直売所で青果を買う顧客がスーパーモールラッキーに訪れるようになったのだ。加えて、生産者である地元の契約農家も来店するようになった。

ファーマーズマーケットを開くと、出品している農家が消費者として来店するという効果も生んだ
ファーマーズマーケットを開くと、出品している農家が消費者として来店するという効果も生んだ

 もう一つの施策が顧客の日常に入り込む戦略。冒頭で紹介した休憩スペースはその一例だ。店舗を地域住民が集うコミュニティーセンターのような場所にする試みは、当初は社内から反対の声が挙がった。売り場面積が減ってしまうからだ。

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