『嫌われる勇気』著者「部下の失敗を待ってはいけない」

今回は、出雲社長の悩み相談の続きです。

　岸見先生の説く「民主的なリーダーシップ」に共感するという出雲社長ですが、「実践しようとなると、非常に難しい」と感じるポイントがあると、前回うかがいました。

　具体的には、次の2つです。

【1】 会社で共に働く仲間に対し、怒らないこと。
　→ どうしても怒りの感情がにじんで、相手を萎縮させてしまうことがある。
【2】 「ありがとう」をたくさん言うこと。
　→ 岸見先生の本を読んで心がけているが、言葉に心がこもらないときがある。

　今回は、最初の悩みについて。これは、『嫌われる勇気』にもある「課題の分離」に関わる問題ですね。

岸見： 「課題の分離」は、本当に難しいのです。

こちらの記事でも触れました。

　「課題の分離」とは、例えば、子どもが勉強しないのは、子どもの課題なのだから、親が口出しすべきではない、といったことですね。ただし、職場の人間関係では、親子関係と違って、部下の失敗などに、上司が口出ししないわけにはいきません。それでも、上司が部下の課題を指摘するとき、叱ったり、怒ったりすることは、あってはならないというのが、岸見先生の考えです。

　しかし、現実に同じ失敗を繰り返すような人がいたとき、怒りの感情がまったく湧かないというのは難しいと思います。

岸見：基本に立ち返るなら、「課題の分離」は、最終的な目標ではありません。究極の目標は「協力」です。

出雲：はい。

岸見：人と人とが協力して生きていくということが一番、大事なのであって、親子関係でも、職場の人間関係であっても、最終的には「協力する」ことが必要です。

　ただ、協力するときに、「誰の課題か」が分からなくなっていることが多いです。だから、もつれた糸をときほぐすように、「これは、あなたの課題」「これは私の課題」というふうに分けてから、協力していかなくてはいけない。

　アドラー心理学では、「共同の課題にする」と言います。

岸見一郎（きしみ・いちろう）
1956年、京都生まれ。哲学者。京都大学大学院文学研究科博士課程満期退学（西洋哲学史専攻）。著書に『嫌われる勇気』『幸せになる勇気』（古賀史健氏と共著、ダイヤモンド社）、『生きづらさからの脱却』（筑摩書房）、『幸福の哲学』『人生は苦である、でも死んではいけない』（講談社）、『今ここを生きる勇気』（NHK出版）、『老後に備えない生き方』（KADOKAWA）。訳書に、アルフレッド・アドラー『個人心理学講義』『人生の意味の心理学』（アルテ）、プラトン『ティマイオス/クリティアス』（白澤社）など多数。

出雲充（いずも・みつる）
ユーグレナ社長 1980年生まれ。東京大学農学部卒。2002年、東京三菱銀行入行。2005年8月、ユーグレナを創業。同年12月、微細藻類ユーグレナ（和名：ミドリムシ）の食用屋外大量培養に世界で初めて成功。起業を志すきっかけとなったのは、東京大学に入学した1998年、インターンシップで訪れたバングラデシュで「日本では出合うことのない、しかし世界に確実に存在する本当の貧困」と出合い、衝撃を受けたこと。ユーグレナ由来のバイオ燃料の開発などでも注目を集める。

岸見：子どもの勉強の話でいえば、子どもが勉強しないことの結末は、子どもにだけ降りかかります。

出雲：はい。

「土足で踏み込む」のが、諸悪の根源

岸見：勉強しなくて、成績が悪ければ、行きたい大学があっても入れないわけで、その結末は、子どもが自分で引き受けるしかない。

　だから、子どもが勉強しないと相談にこられた親御さんには、「それは、子どもの課題であって、親のあなたの課題ではない」と、私は言います。

　子どもの課題に、親が口を出すと、必ずトラブルになります。およそ対人関係のトラブルとは、他人の課題に土足で踏み込むこと、ないしは自分の課題に土足で踏み込まれることから起こります。

出雲：はい。

岸見：だから私は、親御さんに、「子どもの課題については、もう一切、口出ししないでください」と、言います。しかし、親御さんは「でも」と言われる。

出雲：ああ、まさに私のように（苦笑）。前回、教えていただきましたね。「はい」と答えた後に、「でも」と言いたくなるのを我慢しなさい、と。

勉強しない人生も、美しい

岸見：親御さんは、こう言われます。「私が、勉強しなさいと言わなければ、この子は勉強しません」と。

出雲：「何も言わなかったら、この子は、どうなっちゃうの？」と。よく分かります。

岸見：子どもの成績は下がるでしょうね。

　これまで親に「勉強しなさい」と言われて勉強してきた子どもは、親が突然、何も言わなくなったら、勉強しなくなるでしょう。それで成績が下がり、いよいよこれではダメだと思い至って、子どもが自分の意思で勉強を始めたのなら、それが自立するということです。そうなるまで、親は手出し、口出ししてはいけない。

　勉強しない人生も美しい人生だと、私は思います。親御さんから相談を受けたときには、よくそう言います。　

　一生懸命に勉強して、いい学校、いい会社に入っても、幸せになれるとは限りません。だから、子どもが自分の意思で、親の理想とは違う人生を歩むことになっても、それを見守ろうという勇気を持ってほしい。

　これは、今日の出雲さんとの対話における、もう一つの大事なキーワード、「信用と信頼」に関わることですね。

「信用と信頼」については、前々回に、議論しました。

岸見：とはいえ、子どもの勉強を、親と子どもの「共同の課題」にできないかといえば、できないわけではありません。

　親にしてみれば、子どもが勉強しなかったら、子どもに声を掛けたいでしょう。声を掛けてもいいのです。ただ、土足で踏み込んではいけない。

　そこで、このような言葉を掛けてくださいと、助言します。

　「最近のあなたの様子を見ていると、あまり勉強されているようには見えません。そのことについて一度、話し合わせていただきたいのですが、いいでしょうか？」

　子どもはおそらく、「放っておいてくれ」と答えるでしょう。

出雲：そうでしょうね（笑）。

事態は、あなたが思うほど楽観できない

岸見：そこでひるまず、こう言うのです。

「事態はあなたが思っているほど、楽観できる状況だとは思わないけれど、またいつでも相談に乗るので、必要なときは言ってくださいね」

出雲：ふむ……。

岸見：このように、誰の課題であるかをきちんと分けた上で、「いつでも協力する用意がある」という意思表示をしておく。それで、子どもが援助を求めてきたら、できる範囲で協力する。

　これが、親子関係における「課題の分離」と「協力」です。

たった1人のミスが、会社の運命を変える

岸見：職場の人間関係における「課題の分離」と「協力」は、これとは少し違います。

　部下の成績が伸びない、部下が失敗ばかりしている。これは、理論的には「部下の課題」です。では、そのような部下を持った上司が、勉強しない子どもの親のように、その問題にまったく口出ししないでいいかというと、そういうわけにはいきません。

　子どもが勉強しないことの結末は、子ども1人に降りかかるわけで、それでいいと思います。しかし、職場においては、たった1人の部下の失敗が、会社の運命を変えることがあります。

出雲：はい、そうです。

岸見：個人的な経験ですが、宅配便の誤配送を受けたことがあります。配達員のミスで、私に届くはずの荷物が、同じマンションに住む別の方の部屋に届き、その方の荷物が私のところに届いてしまった。最終的にはそれぞれが受け取るべき荷物を取り戻したのですが、そこに至るまで一騒動でした。

　若い配達員だったので、そんなミスをすることもあるだろうと、私は思いました。言葉を換えれば、その事件だけをもって、その運送会社に対する評価を下げるということはありませんでした。

　けれど、誰もがそう受け止めるとは限りませんね。中には、そういう配達員が1人いただけで「この運送会社はなっていない。まったくダメな会社だ」と、評価する人がいてもおかしくありません。

出雲：その通りです。

部下が失敗するのを待ってはいけない

岸見：たった1人の部下のミスが、会社の存亡に関わるということも十分にあり得るのです。

　だから、部下が失敗しているときに、「部下の課題だから」と放っておいて、上司がまったく口出ししないというわけにはいかない。何とかして「共同の課題」にしないといけない。

　「共同の課題」にするにあたって、結末を待っていてはいけません。明らかに失敗することが予想される部下がいるなら、その結末を部下が体験する前に、何とかしないといけません。

出雲：そうです。

「論理的結末」を伝えよう

岸見：そこで、「このままだと、どうなると思うかね」と言わなければならない。今のような仕事ぶりが続くと、どんなことになるかを教えなければならない。

　アドラー心理学では「論理的結末」という言い方をします。

　あるいは、「言葉によって、結末を予測するお手伝いをする」という言い方もします。

　つまり、部下が実際に失敗する前に、「今のようなあなたの仕事ぶりが続くと、どうなると思いますか」と問い、そのような状況をイメージしてもらう。すると、「また失敗すると思います」という話になり、「では、どうするかね」という話し合いに至る。上司が一方的に「こうなる」と言うのではなく、一緒に考えるのです。

　これが、「共同の課題にする」ということです。

　ただ、出雲さんならお分かりと思いますが、このようなことを上司が言うとき、上司と部下の関係が悪ければ、上司の言葉を、部下は、自分に対する「皮肉や威嚇、挑戦」としか、受け止められません。たとえ上司が、感情的に言ったわけではなくても、部下は、上司から責められたと思って、いよいよ関係が悪くなるかもしれません。

　だから、「共同の課題にする」には、「このままだったら、どうなると思うかね」といった言い方を上司がしても、「皮肉や威嚇、挑戦」だと部下が受け止めないような、普段からいい関係が築けていることが前提として必要なのです。

出雲：なるほど。

岸見：今の話に、一つ、付け加えるなら、部下が失敗したとき、その失敗の責任は、もちろん部下にあります。宅配便の荷物を間違えて運んだのは、配達員の責任です。しかしながら、上司の責任でもあります。上司にしてみれば、認めがたいかもしれませんが、荷物を間違えたのは部下であったとしても、そのような失敗をしないように部下を教育するのが、上司の責任なのです。

出雲：ええ、確かにそうですね。

岸見：だから、部下が無能だとか、失敗ばかりしているからといって、「なぜ、いつもこんなことばかりするのか」と、無邪気に叱ることなどできません。「無能な部下なのだ」と思ってしまったら、そこですべてが終わってしまいます。実のところは、「こういう部下にしか育てられなかった自分にも責任がある」ということを認めた上で「これから、どうしたらいいか」を、上司と部下との共同の課題にして話し合う。

　そのような話し合いにおいて、叱る必要も、感情的になる必要も、まったくありません。今日はあまり話していませんが、「上司と部下は、対等な関係にある」というのが私の考えです。対等な関係の中で、今後、失敗しないための話し合いをしていくしかないと思います。そういう話し合いができれば、叱る必要も、怒る必要もありません。

SNS時代だからこそ、人間関係

出雲：なるほど、ありがとうございます。

　宅配便のお話は、身につまされました。今のこのインターネット社会では、岸見先生のご指摘の通り、たった1人の小さなミスが、ソーシャルメディアを通じて、わっと拡散し、会社の信用、信頼を一気に失墜させてしまいます。

岸見：そうですね。

出雲：その意味では、アドラーの時代より、難しくなっていると思うのです。

岸見：そうでしょう。

出雲：だからこそ、今日、一番ありがたかったのが「論理的結末」、そして「共同の課題にする」というお話です。

　私はどうも「課題の分離」にこだわりすぎるきらいがあるようです。

　しかし、究極の目標は協力することであって、同じ会社で共に働く仲間の課題は、「共同の課題」として認識しなくてはいけないことを、今日、学びました。

　「共同の課題」と認識したならば、その課題の「論理的結末」を相手に伝えるべきであることも、今日、教わりました。その際に、「このままだと、どうなると思うかね」といった言い方をしても、相手が「皮肉や威嚇、挑戦」と受け止めないような、よき人間関係を日ごろから構築することが重要であることも、岸見先生からあらためて学びました。

　つまり、今のようなインターネット社会であるからこそ、共に働く仲間との間に、よき人間関係を構築する必要性が高まっている。

　このようなお話が聞けて、今日は本当によかった。ありがとうございます。

この対談も、次回で最終回。「『ありがとう』の言葉に、心がこもらない」という悩みに答えつつ、これまでの議論を総括するアドバイスを、岸見先生から、出雲社長に送ります。

日経BPから『ほめるのをやめよう ― リーダーシップの誤解』を発売しました。

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上司であることに自信がないあなただから、
よきリーダーになれる。そのために―

◎ 叱るのをやめよう
◎ ほめるのをやめよう
◎ 部下を勇気づけよう

『嫌われる勇気』の岸見一郎が放つ、脱カリスマのリーダーシップ論

ほぼ日社長・糸井重里氏、推薦。
「リーダー論でおちこみたくなかった。
おちこむ必要はなかったようだ」

●本文より―

◎ リーダーと部下は「対等」であり、リーダーは「力」で部下を率いるのではなく「言葉」によって協力関係を築くことを目指します。

◎ リーダーシップはリーダーと部下との対人関係として成立するのですから、天才であったりカリスマであったりすることは必要ではなく、むしろ民主的なリーダーシップには妨げになるといっていいくらいです。

◎ 率直に言って、民主的なリーダーになるためには時間と手間暇がかかります。しかし、努力は必ず報われます。

◎ 「悪い」リーダーは存在しません。部下との対人関係をどう築けばいいか知らない「下手な」リーダーがいるだけです。

◎ 自分は果たしてリーダーとして適格なのか、よきリーダーであるためにはどうすればいいかを考え抜くことが必要なのです。

● 現役経営者からの共感の声、続々！

サイボウズ社長・青野慶久氏
「多様性に対応できない昭和型リーダーシップに代わる答えが、ここにある。」

ユーグレナ社長・出雲充氏
「本書がコロナ禍の今、出版されたことには時代の必然がある」

面白法人カヤックCEO・柳澤大輔氏
「僕も起業家＆経営者という職能を20年以上続けてきていますが、いわゆる起業家や経営者っぽくないと何度も言われてきました。自分自身、いわゆるリーダー体質じゃないなと思っていましたが、それは僕自身が知らず知らずにリーダーというものを過去の固定概念で捉えていたからのようです。リーダー像は多様化しており、時代とともに求められているリーダーの性質は変わり、もっといえば、誰でもなろうと思えばなれるし、一人ひとりがリーダーにならないとならないんだと思います。世の中をよりよくするために」