『嫌われる勇気』著者、「でも」と言うのを我慢しよう

出雲：今回は、私の悩み相談です。

　岸見先生の『ほめるのをやめよう』は「民主的リーダーシップとは何か」を説いた本です。私も読んで非常に共感したのですが、いざ自分が実践するとなると、「これって、本当にできるのかな？」と、思ってしまうところもありまして……。

　いや、本当にお恥ずかしい話なのですが、本を読み進めながら、「現実問題として、これは実践可能なことなのか？」という疑念を抱いてしまったのです。

岸見：どこでしょう。ぜひ教えてください。

出雲：いやあ……。しかも、そんな疑念が湧いてきた矢先、私の気持ちを見透かしたような記述が本に出てきました。158ページです。

　ほとんどの人が「先生の話はすごくわかります、でも」といいます。英語でいうと「yes, but」です。「はい、わかりました、でも」といった時点で、しないと決めているといって間違いありません。どうしようか迷っているわけではないのです。

　まさに私が、「わかります。でも……」と、心の中で言いかけたとき、この記述が出てきて、読みながら思わず、大笑いしちゃいました。

　しかし、これを読んでもなお、私の心は、「yes, but」なのです。先生の説く「民主的なリーダーシップ」に納得しながらも、「変わりたくない」「今のままでいたい」「新しいことに挑戦したら失敗するのではないか」といったことを、あれこれ考えてしまうのです。

岸見一郎（きしみ・いちろう）
1956年、京都生まれ。哲学者。京都大学大学院文学研究科博士課程満期退学（西洋哲学史専攻）。著書に『嫌われる勇気』『幸せになる勇気』（古賀史健氏と共著、ダイヤモンド社）、『生きづらさからの脱却』（筑摩書房）、『幸福の哲学』『人生は苦である、でも死んではいけない』（講談社）、『今ここを生きる勇気』（NHK出版）、『老後に備えない生き方』（KADOKAWA）。訳書に、アルフレッド・アドラー『個人心理学講義』『人生の意味の心理学』（アルテ）、プラトン『ティマイオス/クリティアス』（白澤社）など多数。

出雲充（いずも・みつる）
ユーグレナ社長 1980年生まれ。東京大学農学部卒。2002年、東京三菱銀行入行。2005年8月、ユーグレナを創業。同年12月、微細藻類ユーグレナ（和名：ミドリムシ）の食用屋外大量培養に世界で初めて成功。起業を志すきっかけとなったのは、東京大学に入学した1998年、インターンシップで訪れたバングラデシュで「日本では出合うことのない、しかし世界に確実に存在する本当の貧困」と出合い、衝撃を受けたこと。ユーグレナ由来のバイオ燃料の開発などでも注目を集める。

出雲：そこで今日、岸見先生に助言を求めたいことが2点あります。

　1つ目は「課題の分離」です。

　アドラー心理学における「課題の分離」とは、さまざまな課題について、「最終的な結末が誰に降りかかるのか」「最終的に困るのは誰なのか」という基準によって、「誰の課題」であるかを明確にすることですね。そして、他人の課題には、原則として踏み込んではいけない。

　例えば、親子関係において、子どもの課題に、親は口出ししてはいけないといったことです。

　『嫌われる勇気』にも出てくる考え方ですが、実践において非常に難しいと感じるところです。

　『ほめるのをやめよう』には、岸見先生の息子さんが2歳のときのエピソードが出てきます。

　2歳の息子さんが、ミルクの入ったマグカップを持って歩き始めた。そのおぼつかない足取りを見て、岸見先生は、ミルクをこぼしそうだと予想した。しかし、マグカップはプラスチック製であることだし、大ごとにはならないと判断して、息子さんがミルクをこぼすのを黙って見ていた、と。ミルクをこぼさないで飲めるようになるかは、子どもの課題であって、親である自分の課題ではないということですね。

　私にも子どもがいます。しかし、同じ場面に遭遇したとして、自分の子どもを叱らずにいることなど、私にはとてもできそうにありません。

岸見：当然、危険なことを子どもがしそうなときは止めなければなりませんが、止めるために叱る必要はありませんし、大事なことは同じ失敗を今後しないことです。必要があれば、教えなければなりませんが、教えるときに叱る必要はありません。

怒りを抑えても、伝わってしまう

出雲：私は子どもだけでなく、当社で共に働く仲間に対しても、そうなのです。努力していないわけではなく、折々に「これは、前にも言ったじゃないか！」と怒鳴りたくなるのを、ぐっとこらえて、なるべく怒らないように……。

　「なんで、できなかったのだと思う？」
　「これは、自分で設定した目標の10分の1にも到達していないよね」
　「どうして、このような目標を設定したのか、思い出してみようよ」

　……と、話しかけたりしています。

　しかし、それでもやっぱり、怒りが少しにじんでいるのが伝わってしまって、相手を萎縮させているように感じます。

　つまり私は、課題の分離について、繰り返し読んでもなお、子どもや部下に改善を求めたいとき、課題をどのように伝えたらいいのか、ということについて、悩んでいるのです。

出雲：助言をいただきたいことの2点目は、「ありがとう」です。

　『ほめるのをやめよう』の結論は、「ありがとう」というパワフルな言葉の重要性にあると思います。

　子どもや部下に対して、叱ることをやめ、ほめることもやめ、「ありがとう」という言葉をかけるというのが、岸見先生の主張だと思います。

　これを読んで私も「今日から『ありがとう』と言いまくろう！」「自分は世界で一番『ありがとう』を言う社長を目指すぞ！」と心に決め、社内でも高らかにそう宣言しました。しかしながら……。

「ありがとう」に、心がこもらない

出雲：本音では「この人、ちゃんと頑張れているのかな？」と、疑問を抱いているメンバーに対し、いいところを探し出して「ありがとう」を言っても、どうしても我ながら、心がこもらないというか、「本当にあれでよかったのかな」と思うときがたくさんあって、なかなか大変だなあ、と思っています。

岸見：そうでしょうね。

出雲：きっと先生も、大変だと分かっておられるから、何回も繰り返し、書かれているし、「yes,but」の話も書かれたのだと思うのですが。

　いや、私のように、岸見先生の本を読んで「いいね！」「やりたい！」と思いながらも、なかなか実践できないという人は、多いと思うのです。そんな私たちのような中級者……と、勝手に自称しているのですが（笑）、そのような中級者の「青年」に、本には書かれなかったようなアドバイスを、何かいただけないでしょうか。

岸見：では、「yes, but」の問題から、お答えしましょう。

　「はい、わかりました、でも」という人は、「やってみよう」という気持ちと「やらない」気持ちが拮抗しているわけではありません。「でも」と言った時点で、「やらない」と決めているのです。

出雲：なるほど。

岸見：ですから、本を書いてあることを読んで「でも」と言いそうになったとき、「でも」と言うのをやめてみてはいかがでしょうか。

　「ありがとう」などと言えないと思っても、どんなに顔が引きつってもいいので、「ありがとう」を言ってみてください。そう言ってみたことで、その後に自分の周りで起きる変化を観察してみるといいと思います。

「AだからBできない」を多用する人の罠（わな）

岸見：アドラーは「劣等コンプレックス」という言葉を使っています。劣等コンプレックスとは、「AだからBできない」「Aでないから、Bできない」という論理を、日常生活の中で多用することです。

　この「A」として、いかにも「仕方ない」「やむを得ない」と思うような理由を持ち出します。例えば「過去にこんなひどい経験をして、それがトラウマになっている」といったようなことです。

　こういう言い方をする人は、「yes, but」と言うときにも、「but」の後に語れる理由を山ほど持ち出してきて、「しないでおこう」という決心を固めます。この状態から脱するには、とりあえず一度、「but」を言うのをやめてみる勇気を持つ必要があるでしょう。

　出雲さんは先ほど、ご自身のことを「中級者」と表現されましたが、もしも「上級者」とおっしゃったなら、今日のこの対談はそこで打ち切って、帰ってしまったかもしれません。

出雲：えっ！？

岸見：冗談ですよ（笑）。

岸見：「分かっています」と言う人が、全然、分かっていないことがあります。出雲さんのように、「自分には、まだまだ分かっていないこと、できていないことがある」と認識しているのは、大事なことだと思います。

むしろ永遠に初級者であるべきなのかもしれない。

岸見：『ほめるのをやめよう』は、私にとって、初めてリーダーシップを論じた本ですが、著した狙いの一つに、すでに民主的なリーダーシップを発揮している方々への貢献があります。

　私は哲学者なので、常に理論的に話をしなくてはならないと考えています。私がリーダーシップを理論的に語ることができたなら、現によきリーダーシップを発揮している方々が、自分たちのやってきたことがなぜうまくいったのかに納得し、自分たちがこれまでやってきたことは、確かにこれでよかったのだと確信するきっかけになるでしょう。そうなっていれば、ありがたいと思います。

　よく「頭では分かるのだけど」と言われます。講演などをすると、「頭では分かるのだけど」という枕ことばの付いた質問を多く受けます。

「頭では分かる」のカベ

理論的だから「頭では分かる」。だけど「現実には……」と。

岸見：そういう方には、「それなら、まず頭で分かってください」と言います。頭で分からないことは、実行できませんから、まず頭で分かってください、と。

出雲：まさに私は、頭で分かって実践できずにいるわけです。

続きは次回。出雲社長の実践の悩みに、より具体的に答えていきます。

日経BPから『ほめるのをやめよう ― リーダーシップの誤解』を発売しました。

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上司であることに自信がないあなただから、
よきリーダーになれる。そのために―

◎ 叱るのをやめよう
◎ ほめるのをやめよう
◎ 部下を勇気づけよう

『嫌われる勇気』の岸見一郎が放つ、脱カリスマのリーダーシップ論

ほぼ日社長・糸井重里氏、推薦。
「リーダー論でおちこみたくなかった。
おちこむ必要はなかったようだ」

●本文より―

◎ リーダーと部下は「対等」であり、リーダーは「力」で部下を率いるのではなく「言葉」によって協力関係を築くことを目指します。

◎ リーダーシップはリーダーと部下との対人関係として成立するのですから、天才であったりカリスマであったりすることは必要ではなく、むしろ民主的なリーダーシップには妨げになるといっていいくらいです。

◎ 率直に言って、民主的なリーダーになるためには時間と手間暇がかかります。しかし、努力は必ず報われます。

◎ 「悪い」リーダーは存在しません。部下との対人関係をどう築けばいいか知らない「下手な」リーダーがいるだけです。

◎ 自分は果たしてリーダーとして適格なのか、よきリーダーであるためにはどうすればいいかを考え抜くことが必要なのです。

● 現役経営者からの共感の声、続々！

サイボウズ社長・青野慶久氏
「多様性に対応できない昭和型リーダーシップに代わる答えが、ここにある。」

ユーグレナ社長・出雲充氏
「本書がコロナ禍の今、出版されたことには時代の必然がある」

面白法人カヤックCEO・柳澤大輔氏
「僕も起業家＆経営者という職能を20年以上続けてきていますが、いわゆる起業家や経営者っぽくないと何度も言われてきました。自分自身、いわゆるリーダー体質じゃないなと思っていましたが、それは僕自身が知らず知らずにリーダーというものを過去の固定概念で捉えていたからのようです。リーダー像は多様化しており、時代とともに求められているリーダーの性質は変わり、もっといえば、誰でもなろうと思えばなれるし、一人ひとりがリーダーにならないとならないんだと思います。世の中をよりよくするために」