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コロナ禍で「部下が自宅で仕事しているが、何をしているのかよく分かっていない」管理職の存在が露呈した。経営コンサルタントの稲田将人氏は「理由はマネジメントと呼べないマネジメントがまん延してしまったためである」と言う。日本企業のPDCAが機能しない問題も実はこの課題と重なる。

コロナ禍において、企業のマネジメントはどう変わっているのでしょうか。

コンサルタントの稲田将人氏

稲田将人氏(以下、稲田氏):リモートネットワークで働く環境が広がった結果、企業では社員一人ひとりのアウトプットが重視されるようになっています。さまざまな履歴も残るようになり、企業も社員も適切な言語化と「見える化」の能力がより求められます。

 それと同時に理にかなった考え方と判断ができているか、行うべき挑戦とその結果についての検証が健全に行われているかどうかがポイントになります。つまり、コロナ禍におけるビジネス環境では説明責任や報告責任がこれまで以上に問われることになります。

 ビジネスの世界は「ピンチはチャンス」です。変化によって起きたピンチは視界の範囲から見えないところに大きなチャンスとなるフィールドをつくり出します。新しい事業機会を見出していく際に、正にチャンスがそこにあるのです。しかしその一方で、マネジャーの中には「社員が自宅で仕事をしているが、何をしているのか分からない。これでは上長から聞かれたときに説明できない」とあせり、自分が報告できるようにするためだけに部下に電話をかけてあれこれ聞き、仕事の邪魔をする人も出てきています。

 これでは笑い話にもなりません。部下がどんな業務に取り組んでいるのかを把握していない。つまり部下がいかに現状を把握し、課題を設定して業務に取り組んでいるのか。そして動いてみた結果から何を知り、どんな修正をしているのか。これらができていないのは表現を変えれば、マネジャーによるアウトプットとプロセスのマネジメントが行われていなかったことになります。

マネジャーはなぜ自社にとってチャンスとなり得る状況を生かし切れないのでしょうか。

稲田氏:コロナ禍で悩み始めたようなマネジャーは、それまで漠としたマネジメントしかしてこなかったのです。これはきちんとマネジャーとしての役割を果たす「躾(しつけ)」を企業側が怠っていたのが原因で、コロナ禍という環境変化を前にして、部下ともうまく連携が取れずに途方に暮れる事態になったのです。

 なぜこうしたマネジャーが目立つのか。その理由を遡っていくと、私は企業内で回す組織のPDCAについて間違った認識を持つ人が増えたからだと思います。

 PDCAとは本来、企業組織のマネジメントの考えであり、結果の振り返りの精度を高めて市場のプロファイリングを進め、事業の永続的な発展を実現するためのものです。組織のPDCAはマネジメント手法そのものですが、日本では単にPDCAが予算計画の達成を無理強いするときに使われるようになってしまった面があります。「これだけの数字が割り振られているのだから、何とかするのが君の仕事だ」というときにPDCAという言葉がよく使われるのです。

 かつて日本企業の強さの1つは上下のコミュニケーションの質にありました。例えば出張一つとっても、製造業などの場合にはマネジャーは「何をしに行くのか」「なぜ行かなければいけないのか」「費用を使う価値があるのか」と、結構細かく尋ねていました。社員はこれに対して、「それでも必要なとき」にはきちんと説明して出張に出ていました。これは特に若いビジネスパーソンにとっては「何が狙いなのか」と費用対効果を意識して言語化する訓練になっていました。今のIT企業の多くはまだアイデア勝負で利幅が取れるビジネスを展開できているので、ここが甘くてもPL上、さほど問題にはなっていませんが早晩、これが重要なことに気づくはずです。

 日本企業のマネジメントの在り方が変わってきたのは、ERP(統合基幹業務システム)の導入が進んできてからです。ERPではいったん予算を申請して通った後、手間のかかる上下のやり取りが省かれて現場に「丸投げ」する運用が国内ではすごく目立ちます。「取った予算を自由に使える」ことになり、あとはマネジャーが目標だけ伝えて「何とかしろ」と尻をたたくマネジメントになってしまっています。