『嫌われる勇気』著者、上司も部下も人間としては対等だ

青野：でも、そのなかでも、心を割って話してくれるメンバーが1人、2人は出てきました。

　ファースト・ペンギンみたいなものですね。その人たちを大事にする。その人たちの意見に耳を傾け、その声を制度に反映させて、改善する。それを見ていただくと、社員の皆さんからの信頼度がちょっと上がる。すると、3人目、4人目が出てくる。

岸見：なるほど。

入社3年目の社員の意見で、制度改定

青野：印象的なエピソードを共有したいと思います。

　当時、入社3年目の若い営業メンバーが、全社員に適用されるボーナスの仕組みに意義を唱えたのです。「私は、こう変えた方が、みんなが喜んで活動できると思います」と。

　それで話を聞いてみると、これが結構、面白くて、みんなでオープンに議論することにしました。

どんな提案だったのですか。

青野：当時、ボーナスの支給額は、全社の売上高と連動していたのですが、ちょうどそのころ、サイボウズでは主力商品であるグループウエアのクラウド化を推進していました。従来は、顧客が自社でシステムを保有する、いわゆる「オンプレミス版」の販売が中心でしたが、これからはクラウド版を主力とし、販売を強化していこう、と。

　そんな折、入社３年目のその若い営業メンバーが、「それならば、クラウドの売上高をボーナスの支給額に連動させたほうがいいのではないか」と、声を上げたのです。

　このアイデアを役員や人事のメンバーなどと議論した結果、採用が決まりました。

　これには結構、インパクトがありました。入社3年目の一社員の提案で、全社のボーナス制度が変わってしまうのか、と。「なんだ、この会社は」「言った者勝ちなのか」と。そういうムードのなかで、組織への信頼感が高まるのを感じました。

「言った者勝ち」でいいのか？

岸見：しかし、「言った者勝ち」では、ダメですよね。どんな意見でも「言えば通る」ということではいけないのであって、組織の目的に照らして「それは通用しない」ということを、毅然と言わないといけない場面が、リーダーにはあるはずですし、特にリーダーが提案するときは言葉を尽くして説明しなければなりません。

青野：確かにそうです。

そこで次回は、「部下の提案を否決するとき、リーダーはいかにあるべきか」について。青野社長の実践体験をうかがいつつ、議論を深めます。