「経営の神様」ドラッカーと「社長の教祖」一倉定の共通点

新型コロナウイルスの感染拡大で、中小企業は試練を迎えています。一倉定氏やピーター・ドラッカー氏から今、何を学ぶべきでしょうか。

佐藤：一倉さんとドラッカーが言っていることは共通点が多い。1965年発行の『マネジメントへの挑戦』など一倉さんの初期の書物では、ドラッカーの理論を下敷きにしたものが散見されます。しかし、代表作の『社長学シリーズ』（日本経営合理化協会）では出てこない。ドラッカーの考えを自身の中で咀嚼して、自身の理論として体系化したのだと思います。

　ただ、社会生態学者であるドラッカーは、一倉さんのスタートラインとは別だった気がします。ドラッカーは社会全体における企業のあり方から出発した。一倉さんは個々の企業経営の分析から出発しています。それが最終的に原理的な一致点を見るのです。

古田圡：原理というのは、まず経営理念や経営方針がありき、ということですね。一倉さんは経営方針の上に計画を立てよと口酸っぱく言いました。多くの会計士や税理士は理念や方針が抜けたまま企業に事業計画を作らせる。それでは「仏作って魂入れず」です。方針を実現するために数字があるのに、方針もなく数字を作っているのが実態だという一倉さんの指摘に、私は昔、衝撃を受けました。

佐藤：ドラッカーもアプローチは同じです。ドラッカーには「5つの質問」というものがあり、筆頭は「我々のミッションは何か」。5番目に「我々の計画は何か」が出てきます。この順序が大事なのですね。数値計画だけでは無意味というか、無価値です。

古田圡満（こだと・みつる）氏
1952年生まれ。83年、東京都江戸川区で古田土公認会計士税理士事務所（現古田土会計）を開業。「古田土式・経営計画書」を武器に、経営指導と会計指導を両展開。約2300社の中小企業を顧客に抱える。一倉定氏を私淑する。『熱血会計士が教える　会社を潰す社長の財務！勘違い』など著書多数（写真：鈴木愛子）

理念や方針が最初にあるというのは今の時代では当たり前ですが、当時は新しかった。

古田圡：今も当たり前ではないですよ。そういう話を聞いたことはあっても、実際の経営では理念や方針はほったらかしにしている。私が「あなたは何のために経営しているのですか」と尋ねても、答えられる社長はほとんどいない。

佐藤：ドラッカーは、1954年に米国で発行した『現代の経営』で「我々の事業は何か」という問いを初めて発しました。当時の人たちは経営を部分部分で見ており、社会生態学の観点からすると、それらを統合する上位の概念が必要だと考えたのでしょう。

米国の書店でドラッカー本が見つからない理由

でも、原理的な問いを発した『マネジメントへの挑戦』からは55年、『現代の経営』からは66年もたっています。それでも経営は変わらなかったのはなぜですか。

古田圡：一倉さんは「社長学」にこだわりました。「いい会社とか悪い会社とかはない。あるのは、いい社長と悪い社長である」「電信柱が高いのも、郵便ポストが赤いのも社長の責任だ」と喝破しました。しかし多くの社長は、社員の力を伸ばせば会社は発展すると考え、管理者教育や社員のモチベーション向上のために大枚をはたいてきたのです。問題は社長自身なのに。

佐藤：米国ではドラッカーの著作は、今もあまり読まれません。書店に行っても探すのが大変です。それはなぜかというと、米国は世界一の大国で学ぶ必要がなかったからです。日本も戦後はよく学びましたがバブル期にはドラッカーへの関心が薄れ、バブルが弾けて不況になってから再び読まれるようになった。いい時代に勉強するのは、なかなか難しいですよね。

佐藤等（さとう・ひとし）氏
1961年生まれ。札幌市の佐藤等公認会計士事務所所長。90年、公認会計士試験合格後に開業、現在に至る。ドラッカーの研究、企業への実践展開の第一人者として知られ、ドラッカー学会理事を務める。『ドラッカー教授 組織づくりの原理原則』など著書多数（写真：菊池一郎）

そのバブル崩壊からも30年です。そして21世紀になっても、たくさんのビジネス書が出版され、世の経営者たちが読んできたのも事実です。そこはどう考えればいいのでしょう。

佐藤：多くのビジネス書に書いてあるのは、うまくいっている企業の要素をピックアップしたらこうだったという「相関性」です。そういう相関性こそが科学的であり、原理を説くドラッカーは一見、科学的ではない。だから、あまり読まれなかったのでしょう。

　でも、相関性、つまり共通点だけを示されても、それはそれで確かにヒントにはなるけれど、ではうちの会社は何をどうすればいいのかというと実は分からない。企業の様相が並べてあるだけですから。

経営の記事を書いている身として、グサッと来ました…。確かに、成功事例は再現性が低い。いろいろな要因が複合的に絡んだ結果としての成功ですからね。むしろ失敗事例のほうが再現性は高い。何をしなかったから失敗したのかという原因は究極的には一点に絞り込めます。

佐藤：「本質行動学」という領域を開拓・研究している西條剛央さんは、ドラッカーの主張を科学的に証明することに取り組んでいます。その西條さんが、原理の定義をしています。原理とは、それに従っていれば必ず成功するとは限らないが、それに反していれば必ず失敗するものだ、と。原理に従っても、それだけでうまくいったわけではないというのが、常につきまとうのです。

古田圡：そうした意味では、コロナ禍において原理に立ち戻ることは、会社をこれ以上悪くしないためにも、ここから再起を図るためにも必須です。一倉さんは経営理念を実現するための「未来像」が大切だと盛んに言っています。その未来像を実現するために「長期事業計画」を立てる。外部環境の変化に合わせて、商品・サービスをどのように変化・進化させていくか。コロナで今苦しんでいるのは、こうした計画を立てて経営してこなかった会社です。

　当社の指導先のある玩具卸会社は、第2の柱としてアミューズメント施設を運営し、さらに第3の柱として、ぬいぐるみのOEM（相手先ブランドによる生産）事業を立ち上げました。コロナにより、アミューズメントは駄目ですが、ぬいぐるみ事業が絶好調で、今期は過去最高益を出す見込みです。このように先を見据えて未来像をつくっておけば、環境が悪化してもびくともしないわけです。

　一倉さんの言う計画には短期計画、中期計画、長期計画の3つがあります。短期計画は利益計画、商品別販売計画や得意先別販売計画のことで、毎月、実績とのかい離を見ていく。中期計画は5年後を見据えたもの。5年後のために、収益の2本目、3本目をつくっていく。そして長期計画は未来像です。多くの中小企業にはこの中・長期計画がないから、目先のことに追われてしまう。

ドラッカー氏も一倉定氏も経営の根っこを探求した。一倉氏の著書『マネジメントへの挑戦』ではドラッカーとの共振が見て取れて興味深い

佐藤：本質行動学に「有効な方法は目的と状況に従う」という原理があり、これをドラッカーがいう「事業が成立する3要素―ミッション、取り巻く環境、自社の強み」に当てはめるとコロナにより「取り巻く環境」が激変した。だから当然、取るべき有効な方法も変えなくてはいけない。

　では、どう変えるか。そこは個別論になりますが、状況が「元に戻る」と考えた時点でアウトですね。「元に戻らない」という前提で未来像を描かなくてはならない。ゼロベースで「我々のミッションは何か」を自らに問うのです。まさに原理の出番です。

　さらにドラッカーは、状況の見極め方にも言及している。今回でいえば、コロナ以前の変化なのか、コロナによる変化なのか見極める必要があります。テレワークはコロナ以前から進んでいた。ソーシャルディスタンスはコロナ後ですから、将来なくなるかもしれない、といった具合です。

　変化が起きるのは、私たちの意識が変わったとき。意識が変わらないと変化は起きない。テレワークはいいね、と意識が変わったら、社会の変化が起きる。そういう見極めが大事になっています。

「自分自身を管理できない人が他人を管理できるわけがない」

お二人は公認会計士です。会計士の視点から、中小企業のコロナ対応をどう見ていますか。

古田圡：環境の変化に応じて商品やサービスを変えていくのが、一倉さんの原則です。そして、変えるために必要なのが資金です。それなのに、無駄使いをしている経営者があまりにも多い。名義だけ奥さんを役員にして高い給料を払ったり、高級な車に乗って節税をしたり。ここをまず改める。

　今、3年や5年、返済を据え置きしてくれ、返済期間も15年と長期に認められています。それも運転資金です。ということは「その間に新しいビジネスモデルをつくりましょう。そのための時間ですよ」と国から言われているようなもの。無駄使いをやめて、お金を借りまくって事業を変えるのです。

佐藤：ドラッカーは「企業が優れている最大の理由は、利益の機能にあるではない。赤字の機能にある」と言っています。社会に貢献できていない事業なら、赤字という、これ以上ない分かりやすさで見えるわけです。

　ところが節税などで赤字額が正確でないと、どれだけ駄目なのかが分からない。あるべき赤字額を把握できないのです。黒字なのに法人税を払いたくないからと、赤字にする会社もある。現実に向き合ってこなかったから改革が進まなかったという面もあるでしょう。その点は、私たち職業会計人も襟を正さなくてはならない。

古田圡：うちは2300社くらいお客様がいますが、黒字なのに赤字にしている会社はないですよ。黒字を少なくするために役員報酬を上げたりするところはあっても、赤字まではしません。赤字になると銀行の評価が大幅に下がり、貸し出し金利も高くなりますから。

佐藤：でも、世の中全体では赤字会社が66％です。3分の2が赤字の国というのは異常です。感覚的には、そのうち1割くらいは黒字にできるのに赤字にしていると私は思っています。

一倉さんは、「世の中の経営書は、その実態は管理技術書ばかりだ」とも憤慨しています。財務数値を正しく把握するのは、数値管理のためではなく、事業戦略のためです。そのあたりの意識転換も必要かもしれません。

古田圡：一倉さんは「能率と効率は別」とも言っていますね。能率はコスト削減のこと。効率は付加価値の増大です。いくらコスト削減や合理化をしても付加価値が下がれば利益は減少します。付加価値の増大を軸に生産性向上を図って利益を極大化するわけです。直接原価計算の知識を身につけて、事業構造を見直せば利益は確実に増える。中小企業経営者はコロナを機会に財務を再度学ぶべきです。

佐藤：管理する対象は、厳密にいえば事業や仕事であって、人ではない。主体者として人はいるのです。一倉さんの本の中に「自分自身を管理できない人が他人を管理できるわけがない」という一節があります。これは、ドラッカーの『経営者の条件』の前書きに書いてあることと同じ。ここからも2人は共通の到達点にいると分かります。人をコントロールするのではなく、自らどうありたいかと主体的に組織に関わらないと、会社はまとまらない。

　テレワークが広まった今、経営理念が浸透していなければ、ばらばらの集団になってしまいます。その点においても、経営理念という原理が必須になるのです。

日経BPから『マネジメントへの挑戦 　復刻版』を発売！

［画像のクリックで別ページへ］

「日本のドラッカー」と呼ばれた男
55年前、日本の経営者を震撼させた「反逆の書」が今、よみがえる!

「今読むべき、経営学の源流」
昭和40年、男は一冊の本を上梓した。
そして「中小企業の救世主」として日本の経営学の源流をつくる。
だが、男が嫌った“きれい事のマネジメント論"に
とどまる会社は今もごまんとある。
日本企業の未来を示す古典が復活!

従来のマネジメント論は、
理論としては、りっぱであっても、
現実に対処したときには、あまりにも無力である。
現実に役だたぬ理論遊戯にしかすぎないのである。
現実は生きているのだ。そして、たえず動き、成長する。
……打てば響き、切れば血がでるのだ。
(「序にかえて」より)