岸見一郎、リーダーは「嫌われる勇気」を持ってはいけない

岸見 一郎（きしみ・いちろう）
1956年、京都生まれ。哲学者。京都大学大学院文学研究科博士課程満期退学（西洋哲学史専攻）。著書に『嫌われる勇気』『幸せになる勇気』（古賀史健氏と共著、ダイヤモンド社）、『生きづらさからの脱却』（筑摩書房）、『幸福の哲学』『人生は苦である、でも死んではいけない』（講談社）、『今ここを生きる勇気』（NHK出版）、『老後に備えない生き方』（KADOKAWA）。訳書に、アルフレッド・アドラー『個人心理学講義』『人生の意味の心理学』（アルテ）、プラトン『ティマイオス/クリティアス』（白澤社）など多数。

今回の質問は、ちょっと変化球です。

岸見：「嫌われる勇気」という言葉は、一人歩きしている感があります。

　あの言葉は、「嫌われなさい」と、言っているわけではありません。そして、上司の立場にある人が「嫌われる勇気」を持つと、あまりいいことは起きません。

リーダーは、嫌われる勇気を持ってはいけない、ということですか。

「嫌われる勇気」は、優しすぎる人へのメッセージ

岸見：『嫌われる勇気』を通じて、私たちがメッセージを伝えたかったのは、立場的に弱い人、職場でいえば、部下の人たちです。そういう人たちが「言いたいことがあってもなかなか言えない」という状況があるけれど、「上の立場にいる人の顔色をうかがわず、言いたいことを言い、言うべきことを言えるようになるべく、勇気を出さないといけない」と、訴えたかったのです。

岸見：嫌われる勇気を持たなくてはならない人というのは、例外なく優しい人で、人の気持ちが分かりすぎて、「こんなことを言うと、相手を傷つけるのではないか」ということに過剰なほど注意を向ける人です。そういう人たちに、自分の発言によってほかの人が動揺したり、多少、波風が立つことがあったりしても、本当に言うべきことは言わなくてはならない、と、訴えたかったのです。

　それには、連帯していく姿勢がいると思います。自分がここで、言うべきことを言う勇気を持てば、支持してくれる人は絶対いるのだ、という自信を持たないといけない。自分だけが孤立無援ではない。状況は変わりつつあるのだということをぜひ知ってほしい。

　そういうことで、「嫌われる勇気」という、かなり強い言葉を使いましたが、そこを誤解する方は多いように感じています。

上司に、聖人君子になれと言うのか？

岸見：部下に嫌われてでも、言うべきことは言わないといけない、というリーダーは、きっとパワハラをすると思いますし、部下の考えに耳を傾けないと思います。

　だから、そういう立場にある人は、むしろ「嫌われる勇気」を持ってはいけない。

なるほど。しかし、ここまでお話を聞いてきて、岸見先生が考える「理想のリーダー像」は、少しハードルが高いように、私は感じています。管理職になったら、何というか、聖人君子にならないといけないのだろうか、といった印象も受けます。

　これまでお話を聞いたり、本を読んだりして考えるに、岸見先生の考える理想のリーダー像とは、次のような人ですよね。

　まず、何があっても部下を叱らず、命令口調も使わない。だからといって部下にこびるようなほめ言葉も言わない。それでも部下は、リーダーである自分を尊敬し、心を開いて率直に本音で話してくれる……。

　このような先生のリーダー論には共感しますし、私もそのような存在でありたりたいと思います。

　ただ、実際のところ、部下が自分に率直に何でも言えるようにしようと思って日々、努力しても、もともと人付き合いが苦手で内気だと、なかなか部下との距離感を詰めることができない。そういった理由で、難しさを感じる人も、多いような気がします。

岸見：アドラーは、「不完全であることの勇気」と言っています。The courage to be imperfect── この勇気を持たないといけないと思います。

　話を聞いて納得し、「こうやるべきだ」と分かったのなら、できるところから実践してほしいです。

　そのときに、「聖人君子にならないといけないのか」などと言ったり、思ったりする人は、やるべきことを実行できないことを正当化するために、そういうことを言っているだけです。

　私の話に限らず、「話はよく分かりますが、でも……」と言う人のなかでは、教わったことを「実践しよう」という気持ちと、「無理だ」と主張する気持ちが、拮抗しているわけではありません。最初から「しない」と思っているのです。「でも」と言った瞬間、最初から「しない」と決心している。その決意表明をしているようなものです。

　ですから、「聖人君子にならないといけないのか」というようなことを言わない勇気を持たないといけない。

なるほど。

「不完全である勇気」

岸見：とはいえ、一朝一夕で変わることはできません。

　例えば、今まで部下を叱ってばかりいた人が、いきなり叱らなくなるようなことは無理でしょう。でも、この1週間を振り返ったときに、以前は1日3回、部下を怒鳴っていたけれど、最近は1日1回くらいで済んでいる、といった具合に、段階を踏んで、自分を変えていく努力をしているのならばいい。あるいは、以前はすぐにカッとなってしまっていたけれど、最近は、すぐにはカッとならず、カッとなってしまってから後悔するようになった、と思うだけでも、随分、進歩している。

　だから、自分を勇気づけないといけません。

　ハシゴもかけずに、いきなり2階の部屋に登るなどということはできないので、一歩ずつ、理想に向かって歩き始めていくという勇気を持たないといけない。

　よく言われるのは「頭では分かる」。それならば、頭で分かってください。頭で分からないことは、実践もできないと思います。頭で理解した上で、自分ができることから、少しずつやっていく。一朝一夕に自分を変えることはできなくても、そういう不完全な自分も受け入れる勇気を持ってほしいです。

　そういう実践をしているリーダーを見て、部下は勇気づけられるはずです。「私もああいう人になりたい」と。

岸見：『嫌われる勇気』を読んで、「ここに書いてあることを、私は昔から実践していた」と言う方がときどきいらっしゃいますが、本当だろうかと思うことがあります。

　今回の『ほめるのをやめよう』に、私は「リーダーは部下を叱るべきでない」と書きましたが、それを読んで、「私は他人を叱ったことがない」と主張する人がいても、にわかに信じられないのです。

　私もこうやって偉そうに話していますが、子どもが小さいときによく、私のところに駆けつけてきては、私の眉間のあたりを手で押さえつけたものです。それで、こう言うのです。「最近のお父さんの眉間には、複雑なしわが刻まれるようになった」と。

　子どもはよく観察しています。お父さんは、外では「叱ってはいけない、怒ってはいけない」などと言っているけれど、「今、あなたは怒っていますよ」ということを、さりげなく指摘してくれる。

　そこで、「いやいや、私は怒ってなんかいない」と言ってはいけません。「教えてくれてありがとう」と、返す。

不完全な自分を認めれば、相手も変わる

　部下にも、そう言えばいいのです。例えば、「もう怒鳴らないようにするから」と、宣言しておけば、部下はきっと、「今、怒鳴っていましたよね」と、こっそり教えてくれるようになる。「自分は不完全だけど、このたび『部下を頭ごなしに叱ってはいけない』ということを学んだ。ついては、これから行動、態度を変えていこうと思うので、よろしくお願いします」と、部下に宣言すればいいのです。そうすると、部下はきっと教えてくれるようになります。

　別に、聖人君子にならなくてもいいのです。完璧にできなくても、少しでも変わろうとしている上司の様子を見たときに、部下もきっと「あんなふうに生きたい」と思うでしょう。そして大抵、部下の方がやすやすと実践し、上司が取り残されてしまうのですが。

本当にそうですね。人間は不完全なものであって、それでもやっぱり、少しでも不完全な自分を変えたいという意志を持ち、ささやかでも、少しずつ歩んでいけば、やっぱり変わっていく部分がある。

岸見：そうです。

最初の回でお話しした通り、私も6年前に岸見先生とお話しした後、娘との接し方を変えようと思いました。「“上から目線”で叱るのはやめよう」と努力してきました。

　それでももちろん、“上から目線”で叱ってしまうことはあったのですが、変えようと努力はしていて、そのことで娘との関係は以前よりよくなりました。娘には反抗心というか反発心の強いところがあって、それを受け入れられていなかった私がいた。けれど、そんな自分を変えようとしていることを、少しずつ理解してもらえるようになった。そんなうれしい体験は、最初の回で、お話しした通りです。

岸見：娘さんはきっと、お父さんの変化にすぐに気づかれたと思います。その気づきが、親子関係を改善する大きな力になったのでしょうね。

いや、本当にそうなのです。自分自身で変わろうと思い、少しずつでも実践していくことはとても大事ですね。

岸見：「そういうものなのだ」と思ってしまうと、人間は何も変えられなくなります。

　私の話を「理想論だ」と言う人は、かなり多いです。「そんなことは、とても無理だ」と言われます。

　でも、理想は、現実と違うから理想なので、現実を追認するだけでは、現実は変えられない。「子どもを叱らない」「部下を叱らない」なんていうことは、無理なのだというふうに、現状を肯定してしまったら、何も変わりません。

ええ、確かにそうですね。

岸見：娘さんはまず、「明らかに前と違うな」と感じられたはずです。このごろのお父さんは、前みたいに、当然のようには怒らなくなったことに気づかれた。それだけでも親子関係は大きく変わっていきます。リーダーと部下の関係でも同じことが起こります。

家庭だけでなく、職場での関係も良くしていきたいと心から思います。

岸見：しかし、「そんなことは、前から知っていた」などと、訳知り顔で言う親や上司がいたら、子どもや部下はどう思うでしょうか。どうでしょうか。

　子どもは、大人の「言っていること」からは学びません。大人の「していること」から学びます。

　だから、行動が伴わなければ、「あの人は、言っていることは立派だけど、やっていることがあれではね」と、冷ややかに見る。

いや、耳が痛いです。

部下との距離を縮めなくていい

岸見：それから、山崎さんが先ほど挙げられた「人付き合いが苦手で内気である」ことと「理想的なリーダーになるのが難しい」ことは、まったく関係ありません。

　距離感を詰める必要は必ずしもないと思います。仕事ですから。仕事において距離感を縮める必要は必ずしもない。そこを過剰に考えると「飲み会に参加しなくてはいけない」というようなプレッシャーになってしまいますよね。

そういう妙なプレッシャー、確かにありますよね。

岸見：仕事は仕事なので、仕事の上での信頼関係を築くことで、距離が縮まる、と言うか、「この上司は信頼するに値するな」と思ったときに、距離はおのずと縮まります。だから、無理に距離を縮めようなどと考える必要はないと、私は思います。

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上司であることに自信がないあなただから、
よきリーダーになれる。そのために―

◎ 叱るのをやめよう
◎ ほめるのをやめよう
◎ 部下を勇気づけよう

『嫌われる勇気』の岸見一郎が放つ、脱カリスマのリーダーシップ論

ほぼ日社長・糸井重里氏、推薦。
「リーダー論でおちこみたくなかった。
おちこむ必要はなかったようだ」

●本文より―

◎ リーダーと部下は「対等」であり、リーダーは「力」で部下を率いるのではなく「言葉」によって協力関係を築くことを目指します。

◎ リーダーシップはリーダーと部下との対人関係として成立するのですから、天才であったりカリスマであったりすることは必要ではなく、むしろ民主的なリーダーシップには妨げになるといっていいくらいです。

◎ 率直に言って、民主的なリーダーになるためには時間と手間暇がかかります。しかし、努力は必ず報われます。

◎ 「悪い」リーダーは存在しません。部下との対人関係をどう築けばいいか知らない「下手な」リーダーがいるだけです。

◎ 自分は果たしてリーダーとして適格なのか、よきリーダーであるためにはどうすればいいかを考え抜くことが必要なのです。