サイバー藤田氏「寝ないで働く成功体験」を乗り越えよう

今年4月、5月は、在宅ワークが原則だったのが、6月から徐々に出勤を解禁。そんな企業が今は多いと思います。サイバーエージェントも、ジャパネットホールディングスもそうですよね。

藤田：サイバーエージェントは4月から約2カ月、原則リモート勤務で、会社に行ってもほとんど誰もいませんでした。新入社員217人の研修も、オンライン会議アプリを活用してフルリモートで敢行しました。

やれば結構、できてしまうものですね。

藤田：それだけに出勤を再開するに当たっては、悩みました。再開に先立ち、常務以上の6人が集まって合宿会議を開き、大きく2つの方針を打ち出しました。ブログにも書きましたが、次の2つです。

1． テレビ会議を増やす
2． 6月1日以降、毎週月曜日を「リモデイ」として、全社員原則リモート勤務にする

　テレビ会議についていえば、メンバーが出勤していても、会議のために無駄な移動を伴うようならば、テレビ会議にする。また、参加者が9人以上の会議は、原則としてテレビ会議。9人以上のときのルールは3密対策でなく、大人数のときは会議室に集まるより、Zoomなどの会議アプリを使ったほうが生産性は高いと分かったからです。

「顔出しオンライン会議」で、緊張感を保つ

髙田：オンライン会議は、顔出しをルールにすれば、参加者一人ひとりが油断できなくなりますからね。

藤田：それもあってか、脳はすごく疲れる。すっかり「Zoom疲れ」です。

髙田：でも、経営者の僕はもともと、リアルだろうとオンラインだろうと、会議では大抵、中心にいて話しているので、みんなに見られている緊張感はいつもあった。けれど、ほかの人たちはそうでもない。

　その点、オンライン会議だと、参加者全員が顔を見られているから、みんなに緊張感があるのがいい。いつもの僕の気持ちを、ほかの役員も分かってくれたんじゃないかと感じていて、それもオンライン会議をやってよかったと思うことの1つです。

この対談も、オンライン会議アプリを使って実施。ジャパネットの社員も研修として参加（スクリーンショット撮影：稲垣純也）

髙田：僕はこの2カ月で、オンライン会議のよさを強く実感しました。

　オンラインの飲み会も結構楽しくて、会社の仕組みにもしました（ジャパネットと髙田社長のオンライン飲み会への取り組みについてはこちらの記事に）。藤田さんはオンライン飲み会、やりましたか？

藤田：いや、あれだけは分からない。髙田さんも勧めるからやってはみたけど、何がいいのかさっぱり分からなかった。

会食は、お嫌いなんですか？

藤田：いや、（対面での）食事は好きなんですけど。

髙田：テーマ設定じゃないですか。ジャパネットのオンライン飲み会は、例えば「鉄道を愛する人」だとか、あらかじめ会のテーマを決めて、それについて語り合いたい人たちが集まる。この仕組みだと楽しいみたいですよ。

藤田：……正直、家にいて1人で飲むのが至福の時間なので。

　どうしてこの時間に誰かとつながらなきゃいけないのかって思う。Mリーグ（麻雀プロリーグ戦）とサッカーを見ていれば、ずっと退屈しないでいられるし。

「リモデイ」＝「在宅ワークの日」

高田：毎週月曜日をリモートワークにする「リモデイ」のほうは、どうですか？

　リモデイ、いい名前ですよね。うちでもいろいろ考えて、「ゴーバックデー」だとかアイデアは出たのですが、どれもピンとこなくて。うちでも使っていいですか。

藤田：どうぞ、どうぞ。ネーミングは大事です。

　うちがリモートで働く日を週1日にしたのは、IT企業としては、かなりコンサバティブ（保守的）な判断だったと思います。IT企業だったら、フルリモートが原則とか、週1日の出勤とか、もっと大胆なところが多いのではないでしょうか。

　けれど、何だかんだいっても、集まる強みはあるだろう、というのが僕らの結論でした。

　IT企業なんてもともと、どこにいたってできそうなものなのに、サイバーエージェントは、もうかれこれ20年以上、東京のなかでも特に渋谷近辺に集まってきた。それはなぜかといえば、集まったほうが、チームとして力を発揮できるから。競合する企業にしても、僕らがフルリモートで働いているのと、毎日会社に行って働いているのを比べたら、会社に行かれたほうが脅威に感じるだろうなって、思います。

　かといって、社員のリフレッシュも必要だし、効率化も求めたい。だから、今のところは週1日のリモデイ、というわけです。これから様子を見ながら、週2回に増やすかもしれないし、時間帯で分けるかもしれないし、いろいろ変えていくと思います。

リモデイ（リモートワークの日）はあえて少なめに設定したという藤田社長（スクリーンショット撮影：稲垣純也）

リモートワークには、難しいと感じる部分があるのですか。

藤田：リモートワークだけだと、どうしても個人主義、成果主義に傾きがちですよね。社員一人ひとりが何をしているかがリアルに見えない以上、個々人の目標や仕事の内容をあらかじめ細かく明確に定義して、その達成度合いを測らなくてはならない。となるとおのずと、個人主義、成果主義に近づきます。

　けれど、僕らはチームワークをすごく意識してきた組織です。新卒採用も、全社員で手伝うといったカルチャーなので、ちょっと向いていない。

髙田：もっとシビアな話をすると、当社の場合、在宅ワークを進めるなかで、「あれ、この仕事って、よく考えたら要らなくない？」という発見が結構ありました。

在宅ワークで業務の断捨離

世間では、「通勤しているだけで働いていない人の存在が浮かび上がった」などという辛辣な声も聞かれます。

高田：それは、要らない「仕事」があった、ということ。ジャパネットでは、緊急事態宣言の解除後、大規模な人事異動をしました。対象者は20人以上。これまで、必要度の低い仕事をさせてしまっていた人たちに、もっと有意義な仕事をしてもらいたい。そのために必要なのは、業務の断捨離です。細かいところでは請求書のPDF化だとか定例会議の削減だとか。

藤田：うちの場合、そういう業務の断捨離はちょっとまだ足りないかもしれない。新規事業の立ち上げの話ばかりしていたから。

どんな新規事業ですか？

藤田：新型コロナの影響でリモートワークをする会社が増えたことから、ハンコの廃止であるとか、今まで動きが鈍かったものを一気に進める方向に社会が動きましたよね。そんな流れを生かした新規事業を考える会を、4月にZoomで開いたのです。そこで16案が決議され、そのうちの2つはもう新会社を設立して、ガンガン進めています。

4月に設立したのは、「OEN（オーイーエヌ）」と「MG-DX（エムジー・ディーエックス）」ですね。OENは、ライブのオンライン配信や課金システムの構築などを支援する会社。MG-DXは、薬局やドラッグストアのデジタル化を支援する会社。いずれもアフターコロナ、ウィズコロナに対応する新規事業ですね。既存事業はどうですか。

藤田：「ABEMA」は、報道がキラーコンテンツになって、かなり伸びました。ゲームもすごく伸びた。広告はどうしてもマイナスの影響を受けましたが、新型コロナが追い風になった業種もあって、そういった会社からの出稿が増えてきました。4月はまだ各社とも慎重でしたが、5月から、オンライン系、動画系の会社で、攻めに転じる動きが出てきています。

髙田：オフィスのサイズはこれからどうされますか。狭める選択肢もあると思いますが。

藤田：確かに在宅シフトの間は、オフィス面積を減らせるかもしれないと考えました。が、当面は慎重です。交通費の削減についても。

　接待交際費にしても4月、5月と大幅に減って、冗談交じりに「これ、いいね」なんて、当時は話していました。しかし、実際問題として、オフィスを削減してリモートメインにすることで得られるものと失うものを天秤に載せたら、明らかに失うもののほうが大きいと感じます。

　何しろ、ネット産業は、まだ右肩上がりで伸びている産業ですから。もしも、これが先行き厳しい産業なら、効率化を加速するという意味で、オフィス面積を縮小することも選択肢に入るでしょう。

オンラインで他者を信じられるか？

リモートワークの推進は、リーダーシップのあり方にも変化をもたらすでしょうか。

髙田：変化が必要だと感じています。出勤する社員が減ると、社員の表情の変化を、リアルに感じるチャンスが減ります。社内ですれ違うことがほとんどなくなるわけですから。

　だから、リーダーは、今まで以上に想像力を膨らませる必要があって、在宅で働く人、オフィスで働く人、コールセンターで電話を取る人など、立場が違う人たちのそれぞれの心の動きや悩みを想像し、ケアしていかないといけない。それができないと、「自分は、会社にとって要らない存在ではないか」と、悲観的に捉える社員がどんどん増えていくでしょう。

藤田：確かに、髙田さんが今、おっしゃったことは重要です。僕はまた違った角度の課題も感じています。

　リモートワーク期間中に、社内で事業の決算戦略説明会を実施したのですが、「社員は申し込めば、誰でも参加できる」ということにしました。もちろん「そこで聞いたことはインサイダー情報だから、外部には一切漏らしたらダメ」という約束です。結果として、200人以上が参加しましたが、そこで僕が自覚したのは、直接、顔を合わせていないと、最後の最後、100％信用できる気持ちにはなかなかなれない、ということです。

　僕らは性善説に基づいたマネジメントをしているけれど、全部合わせると5000人以上いる社員が、Zoom越しに会社の機密に関わる話を聞いているとすれば、僕らにとっても、本人たちにとっても、「匿名」感があると思います。直接、顔を合わさないで信頼関係を築くことの難しさを痛感しました。

髙田：確かに。商談も同様で、正直、オンラインでは限界を感じるときがあります。

リモートワークでは、リーダーに今まで以上の想像力が求められると語る髙田社長（スクリーンショット撮影：稲垣純也）

となると、新型コロナの猛威が去った後、私たちの日常は元通りに戻っていくのでしょうか。

藤田：大地震などの経験を振り返っても、自分も含めて人間が忘れっぽいのは事実だと思います。

　一方で、ネットの歴史を振り返ると、一度、便利なものに触れてしまった人間は、元に戻れない側面もある。だから、オンライン会議という便利なツールも、一度、知ってしまった以上は、生活の一部になっていくでしょう。ただ、極端に振れるようなことはなくて、世の中というのは一気には変わらないものなのだと思う。特に「3密」みたいなものは、ワクチンができたら、すぐに忘れられてしまうのではないでしょうか。

髙田：そこも含めて、これからの社会がフルリモートからどこに戻っていくのかを、しっかり見極めたいと思っています。そのうえで、よいものはしっかり吸収したい。

　そのためには何より、社長の僕が、きちんとした指針を示すことが不可欠で、新型コロナで知った新しいやり方と、コロナ前のやり方のいいとこ取りをして、コロナ前よりいい場所に戻ろうと、社内で最近、よく話しています。

「効率的に働く成功事例」を数多く出していけるか

藤田：新型コロナの感染リスクもそうですが、リモートワークの賛否も、個々人の価値観で見解が大きく分かれる問題です。だからこそ、トップがバシッと基準を示さなければならない。新しい働き方について、久しぶりにブログを書いたのには、そんな狙いもありました。

　ある意味、この「コロナ期」は、髙田さんがずっと力を入れてきた「働き方改革」の総仕上げなのだと思います。

　髙田さんより上の世代は、僕ですら「寝ないで働いた」ことで勝った記憶が鮮明で、そんな強烈な成功体験を持つ人が今もこれまでも、日本経済の中心にいるわけです。ところが、今回、「寝ないで働く」なんてことをしなくても、経済は回ることが、図らずも明らかになってしまった。というか、僕のような人間ですら、その事実が分かってきて、大きな価値観の変化が起きた。これはもう、間違いないと思う。

　けれど、「猛烈に働く成功体験」は、日本人の多くが共有している半面、「効率的に働く成功体験」は、非常に乏しい。この「効率的に働く成功事例」を、いかに数多く出していけるか。

髙田：アフターコロナの時代に、よりよい社会をつくるための課題ですね。まだまだ若輩の経営者として、未来のため、力を入れて取り組みたいです。今日はありがとうございました。

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共感の声、続々！

親父の感性、息子のロジック。
やるな、2代目。
――【サイバーエージェント社長・藤田晋氏】

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――【ワーク・ライフバランス代表・小室淑恵氏】

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