星野リゾートの死角は「競合の少なさ」である

　星野リゾートの経営には優れたものがあり、さまざまな観点からその素晴らしさを説明することができる。前々回、前回と分析してきた「提供価値の独自性」と、それに整合した「人と組織のマネジメント」は、その切り口の一例である。

　だが、成功企業の事例から学ぶべきことは、単に、成功をもたらしたメカニズムだけではない。さらなる成功に求められる条件や、成功に伴うリスクについても検討すべきである。

　そこで今回は、星野リゾートが抱え得る潜在的なリスクと、それに対する一般的な対応を考える。カテゴリー論という経営学の理論的視座を応用してみたい。

顧客が「カテゴリー」を求める理由

　まず、カテゴリーとは何か 。カテゴリーとは、産業や業種、市場の分類を意味する。定期刊行物という分類の中には、新聞、雑誌があるが、新聞という分類の中には、一般紙、経済紙、地方紙、スポーツ紙、業界・専門紙というカテゴリーがあり、専門紙というカテゴリーの中に「畜産日報」があるといった具合だ。また、レストランであれば、和食、洋食、中華、韓国、エスニックという食のジャンルによる分類も考えられるが、ファストフードやファミリーレストランなど業態によるカテゴリーも存在する。

　顧客はカテゴリーから多くの情報を得ている。

　例えば、ある人が友人に、「〇〇ハウスにごはんを食べに行かない？」と誘ったら、「どういう店？」という質問が返ってきたとする。「隠れ家ダイニングだよ」と答えれば、友人は何となく、その店の雰囲気を察することができるだろう。

　おそらくお店は大通りから一本入った路地裏にあって、入り口はちょっと分かりにくい。店内は落ち着いた雰囲気で暗めの照明、かかっている音楽はジャズといったところか。ドリンクメニューにはワインがあり、軽めのメニューが豊富、チーズも種類多くそろえているのではないか……。

　「隠れ家ダイニング」の例が示唆するように、カテゴリーは多くの情報を発信しており、顧客はカテゴリーを用いて、そのレストランをイメージしたり、理解したり、同じカテゴリーに属するほかの店との共通の特徴を想起する。これは企業のカテゴリーにも、製品やサービスのカテゴリーにも当てはまる。

　そして、特定のカテゴリーに属するものに共通する特徴は、権威を持つ誰かが「隠れ家ダイニングとは○○である」などと決めるわけではない。社会の中で自然発生的に合意形成されるものである。

「隠れ家ダイニング」という言葉には確固たる定義はないが、自然発生的に合意された共通のイメージはある（写真：PIXTA）

　カテゴリーと企業の成長に関しては、これまでの研究から3つのことが知られている。

顧客は「分類できない商品・サービス」を嫌う

　1つ目は、「カテゴリーまたぎ」は、企業の成長にマイナスに働くということだ。

　「カテゴリーまたぎ」とは、特定の店舗や製品、サービスが2つ以上のカテゴリーに同時に分類されることを意味する。

　極端な例かもしれないが、「隠れ家的焼き肉食べ放題レストラン」を考えてみよう。一方で、「隠れ家的」のシブさをうたいながら、他方では体育会的な「焼き肉食べ放題」が主張されると、2つのカテゴリーをまたぐことになる。あるいは、経済ニュースと競馬情報が同じ比重で掲載されている新聞が存在するとしたら、カテゴリーまたぎ（経済紙と競馬新聞）であり、哀愁たっぷりのラブストーリーが展開されるSF映画もまた、カテゴリーまたぎである。

　顧客は一般に、カテゴリーまたぎの店舗や製品、サービスを好まず、低い評価を与える。なぜならば、カテゴリーまたぎは、本来であればカテゴリーの分類から得られる情報をゆがめ、イメージを想起しにくくなり、混乱を覚えるからだ。カテゴリーまたぎのために、顧客が誤った期待を形成し、提供された価値とのギャップを不快に感じることもある。例えば、緻密なCGと迫力ある音響で宇宙大戦争を楽しむつもりが、瞳を見つめ合う男女のシーンが延々とスクリーンで続いていたらば辟易（へきえき）するだろう。

「王道を外さない範囲の差異化」が、ベスト

　カテゴリーに関する経営学の2つ目の知見は、カテゴリーの王道を外さずに差異化できれば、企業の成長にプラスに働くということだ。これをoptimal distinctiveness（最適独自性）と呼ぶ。

　例えば、隠れ家ダイニングの王道とは、暗めの店内で、小皿料理をつまみながら、ワインを楽しめる、といったイメージだろう。王道を行けば、顧客のカテゴリーに対する期待に応えられる。

　他方で、カテゴリーの王道を行くだけでは、他の隠れ家ダイニングと激しい競争関係に陥ってしまう。

　そのため、王道を押さえながらも、どこかで差別化することが必要になる。隠れ家ダイニングなのに、締めの一品だけは豚骨ラーメンを提供する、あるいはワインだけでなく紹興酒メニューも豊富にそろえ、これに合う中華テイストを取り入れた小皿料理も充実している。これらが有効な差異化になるかどうかはさておき、王道を踏まえた上で最適な独自性を追求する一例とはいえるだろう。

　3つ目の知見は、新しい市場の創造とは新しいカテゴリーの確立と表裏一体であり、市場の成長段階によって、どのレベルでの差異化が望ましいかは異なるということだ。

新興市場では、差異化は不要かもしれない

　例えば、米国では、i-schoolと呼ばれる大学教育市場が2000年代から勃興している。これは、図書館情報学とコンピューター・サイエンスの中間的な学問領域である。

　このi-schoolというカテゴリーの発展の歴史を振り返ると、初期には、中核となる5つの大学で「i-schoolとは何ぞや」というカテゴリーのアイデンティティーを高める取り決めがあり、最低限教えるべきスキルや知識、科目についての合意形成がなされた。

　この時期、5つの大学のプログラムは非常に似通っていた。i-schoolというカテゴリーには当時、王道はまだ存在せず、差異化の余地すらなかったということかもしれない。しかし、それがむしろi-schoolに対する社会的な認知や理解を高めるには有効だった。各大学のプログラムが似通っているからこそ、i-schoolというカテゴリーの特徴が明確になり、受験生を集めたり、寄付を募ったりするのにプラスに働いたと考えられる。

　だが、i-schoolの市場が成長し、カテゴリーの王道が確立されると、事情は変わる。個々の大学はやがて、王道を踏まえた差異化を図るようになっていった。

　つまり、新しいカテゴリーが生まれる際には、複数のプレーヤーが協力してそのカテゴリーの社会的な認知と理解を高める必要がある。この時点では、互いが似通ってしまうことに問題はない。王道を押さえた差異化が必要になるのは、カテゴリーの認知と理解が高まり、カテゴリーの存在が確固たるものになった後なのだ。

　では、このカテゴリー論の視座から、改めて星野リゾートが抱え得る潜在的なリスクを検討してみよう。

　星野リゾートには今のところ、該当するカテゴリーがないように思われる。

　例えば、星野リゾートが運営するのは「高級ホテル」「高級旅館」だろうか？

　例えば、友人を「今度、『星のや』に行かない？」と誘って、「どういうところ？」と尋ねられたとき、「高級旅館だよ」と答えるのには、少し違和感がある。

「星野リゾートって、どんなところ？」

　では、星野リゾートが運営するのは「リゾートホテル」だろうか？

　「今度『リゾナーレ八ヶ岳』に行かない？」と誘ったとき、「どういうところ？」と尋ねられて、「リゾートホテルだよ」と答えるのも、何かが違うように感じる。

　星野リゾートの提供価値は、「そこでしか味わえないエクスペリエンスの提案」である（詳しくは、前々回）。高級ホテル、高級旅館という言葉から想起される豪華なハードウエアや、リゾートホテルという言葉からイメージされる「夏はテニスとゴルフ、冬はスキー」といった定型的なアクティビティーは、星野リゾートに顧客が期待するものと微妙にずれる。

　つまり、星野リゾートの本質的な提供価値を考えると「高級ホテル」「高級旅館」「リゾートホテル」といったカテゴリーに押し込むことには無理がある。

　星野リゾートが運営する「星のや」や「リゾナーレ」について、「どういうところ？」と問われて戸惑うのは、該当するカテゴリーがないからだ。そのために、どのような場所で、何を楽しめ、どのように過ごせるのかのイメージが湧きにくいのである。

　ではなぜ、該当カテゴリーがないのだろう？

「ビジネスチャット」という、LINEの妙

　星野リゾートに該当カテゴリーがない理由の1つは、同社が「私たちは〇〇である」というラベル付けを積極的に行っていないためかもしれない。

「Line Works」というアプリがある。仕事に特化したSNSといったサービスだが、以前に、駅で見かけたLine Worksの広告に「ビジネスチャット」という言葉が添えられていてなるほどと得心した。Line Works についてまったく知らない人でも、「ビジネスチャット」と言われれば、ビジネスに使うチャットのアプリだな、と理解することができる。これはサービスを提供する側が自ら、該当カテゴリーに名前を付けたケースである。

　星野リゾートに該当カテゴリーがないのは、提供価値に基づいた自らのアイデンティティーを語るラベルを発明していない、もしくは、発明したラベルが深く社会に根づいていない可能性がある。

　2つ目の理由は、星野「リゾート」という名前と、本質的な提供価値がマッチしていないからかもしれない。

　星野リゾートというブランドは、広く世に浸透している。通常、ブランド認知が高いことはプラスと考えられるが、星野リゾートの場合、カテゴリー論の視座から考えるとマイナスであるかもしれない。社会的に合意されている「リゾートホテル」ではないにもかかわらず、「リゾート」と名乗ってしまうと、「リゾートホテル」を期待している顧客にとっては、混乱が生じるし、エクスペリエンスを期待している顧客も違和感を覚える可能性があるからだ。

競合が多いほうが市場は成長する

　3つ目の理由は、競合や協力者の存在が見えにくいことだろう。カテゴリーが確立されるプロセスには、「このカテゴリーは何ぞや」という社会的合意形成が欠かせない。このような社会的合意形成は、同じカテゴリーに競争するプレーヤーが多数存在したほうが進みやすい。

　例えば、TOTOが米国市場でウォシュレットを販売したときの最初の課題は、そもそも「お尻洗浄機」という製品カテゴリーが不在だったこと。加えて、この製品カテゴリーの市場を一緒に拡張してくれる競合他社が不在だったことにあるという。

　星野リゾートの運営する宿泊施設が、他社と完全に差異化できているとすれば、特定市場の独占であり、一見するとプラスに見えるかもしれない。しかし、カテゴリー論の視座から考えると、このままではカテゴリー（市場）が大きく育たない。そのために、押さえておくべき王道が見えにくくなる。

　カテゴリーを一緒につくる相手は、同業他社である必要はない。「非日常的な経験を楽しむ」という観点から異業種と協働でカテゴリーをつくることも可能だろう。そして、非日常性の大切さに理解ある社会文化を創造し、新しい常識を構築できれば、星野リゾートの事業は、さらに社会に根差したものへと発展していくのではないか。

　筆者をはじめ、多くの経営学者が星野リゾートに関心を寄せるのは、同社が「教科書的」な取り組みを通じて成功している点にあると思う。

　教科書というのは章ごとに別の理論が紹介されているもので、今まで学んできた章から、別の章に目を転じれば、その視座からは異なる景色が見えてくる。カテゴリー論が持つ説得力が、他の理論に比べて高いとは限らないが、少なくとも新しい見解を示すことは間違いない。

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【本文より】

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「それで大丈夫？」

だが、フラットな組織の自由な議論から出てきたアイデアに対して、スタッフの気持ちは前向きだった。（本書「崩れたスクラム」から）

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