パナソニック樋口氏「すべては正しい組織風土から始まる」

樋口 泰行（ひぐち・やすゆき）

パナソニック コネクト株式会社 代表取締役 執行役員 社長・CEO。1957年兵庫県生まれ。80年大阪大学工学部卒業後、松下電器産業株式会社(現パナソニック株式会社)入社。91年ハーバード大学経営大学院（MBA）修了。92年ボストン コンサルティング グループ入社。94年アップルコンピュータ株式会社入社。97年コンパックコンピュータ株式会社入社。2002年日本ヒューレット・パッカード株式会社との合併に伴い、日本ヒューレット・パッカード執行役員に。03年同社社長就任。05年株式会社ダイエー社長、07年マイクロソフト株式会社に入社し、08年マイクロソフト代表執行役社長就任。11年2月日本マイクロソフトに社名変更、15年執行役員会長就任。17年4月パナソニック株式会社に入社し、専務役員そしてコネクティッドソリューションズ社社長就任。同年6月代表取締役専務執行役員就任。22年4月より現職。（写真：菊池一郎）

　45歳で日本ヒューレット・パッカードの社長になり、ダイエー、日本マイクロソフトと経営トップを続け、いずれの会社でも変革に挑み、新しいことを始めて、業績を上向かせてきました。そこでわかった、確実に言えることがひとつあります。どんなに会社を変えようとしても、個人と組織のカルチャーやマインドを正しくしないと、何も始まらないということです。

　新しいことを取り入れることが正しいと理論的にはわかる。頭では理解できる。しかし、体が今まで通りに動いてしまう。人間には、そういうところがあるのです。一時的に新しいことを取り入れたとしても、しばらくすると元に戻ってしまう。変わらない方向へ力が働く。

　これでは、変革は前には進みません。カルチャーやマインドは、パソコンでいうOS（基本ソフト）です。OSが同じでは、新しいアプリケーションはうまく走らない。組織のカルチャーや一人ひとりのマインドがそのままでは、何も変えられないことを、過去の経験で痛感していたのです。

　そこで絶対にやらなければいけないことと決めていたのが、カルチャー＆マインド改革でした。経営や働き方を近代化し、個人・組織のパフォーマンスを最大化する。内向き仕事を削減し、業務を付加価値の高い仕事に集中させる。

長い歴史が経験の多様性を失わせる

　パナソニックは、100年以上の歴史を持ち、大きな会社になっています。溜まりに溜まったもの、凝り固まっている部分が相当にあると覚悟していました。

　売り上げや利益などの前に、何をおいても会社のカルチャー＆マインドという要因が大きい。この改革によって、どれだけ生産性が改善されたか、どれだけ利益が上がったかまでは言いにくいですが、間違いなく変化をもたらしたと考えています。

　実際、それまで与えられた仕事を適当にこなそうとしていた部署が、仕事の目的を強く意識し、「必死で頑張るぞ」という雰囲気になっていったりもしました。

　これはパナソニックに限りませんが、日本の大企業の多くが陥っている状況があると思っています。新卒中心で長く同じメンバーで長期にわたって仕事をしていく。そうなれば、どうしても経験の多様性が欠落していきます。

　外の世界、新しい世界を見る機会も減り、視野を広くすることも、視座を高くすることも難しくなっていく可能性が高い。

　会社が巨大化し、歴史が長くなると企業としてのパーパス（存在意義）も希薄になります。自分たちは何のために仕事をしているのか、何のために事業をやっているのかが見えなくなっていく。そうなれば、考え方がどんどん内向きになっていきます。

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