「日本人は仕事熱心」という常識は、もはや過去のものなのか。実態は世界最下位クラスだとする調査結果もある。どうすれば、皆が生き生きと働ける場をつくりだせるのか。ベストセラー『さあ、才能(じぶん)に目覚めよう』では、強みに焦点を当てることの大切さを説くが、このことが実際の職場でのマネジャーの仕事とどう結びつくのか。日本エンゲージメント協会代表理事の小屋一雄氏が解説する。

<span class="fontBold">小屋一雄(こや・かずお)</span><br>ユーダイモニア マネジメント代表取締役。日本エンゲージメント協会代表理事。ギャラップ社の日本における創業メンバーとして参画した後、グローバル企業にてマネジメント職を歴任。2009年に独立。職場の活性化や人づくりのためのコーチング、研修、コンサルティングなどを行う。サンダーバード国際経営大学院経営学修士課程(MBA)修了。京都大学EMBAコース講師も務める。</a>
小屋一雄(こや・かずお)
ユーダイモニア マネジメント代表取締役。日本エンゲージメント協会代表理事。ギャラップ社の日本における創業メンバーとして参画した後、グローバル企業にてマネジメント職を歴任。2009年に独立。職場の活性化や人づくりのためのコーチング、研修、コンサルティングなどを行う。サンダーバード国際経営大学院経営学修士課程(MBA)修了。京都大学EMBAコース講師も務める。

 従業員満足度やロイヤルティー以上に生産性と強く相関していることから、近年注目されている「エンゲージメント」というキーワードがあります。エンゲージとは何か。エンゲージメントには「婚約」という意味もあることから、組織とそこで働く個人が「良縁を結んでいる状態」だと捉えると、分かりやすいでしょう。エンゲージメントが実現しているとき、従業員たちは仕事を自分事と捉え、楽しみ、組織に貢献しようと自発的な行動を取る。これは、「滅私奉公」や「指示待ち」とは正反対の状態です。

 いまやグローバル企業のリーダーの4分の3がエンゲージメント向上のための投資を強化しようとしているというデータもあれば、エンゲージメントを株式投資の指標とする動きもあります。米グーグルや米アップルが社員のエンゲージメントを常に向上させようとしているのは有名な話です。エンゲージメントを向上させることで、社員の自発的な活動を促し、創造性を引き出すのです。こうした会社では、マネジャーに求められる最も大切な責務の一つとして、エンゲージメントの向上が掲げられています。

部下たちは皆、生き生きと働いているか?

 振り返って日本はどうでしょうか。2017年に日本経済新聞が掲載したギャラップ社の調査によれば、日本企業における「熱意あふれる(エンゲージした)社員」の割合は6%で、調査した139カ国中132位と最下位クラスでした。一方「やる気のない(エンゲージしていない)社員」は70%、「周囲に不満をまき散らしている無気力な(まったくエンゲージしていない)社員」の割合は24%に達しています。以来、ギャラップ社をはじめとする他のコンサルティング会社の調査結果も見ていますが、その状況はほとんど変わっていません。

 これでは、海外の企業に勝つことなどできないでしょう。経済が成長しているときは、とにかくたくさんの仕事量をこなせば、企業は成長することができました。しかし、低成長にある今、単に多くの仕事をこなしたからといって、成長できるわけではありません。必要なのは、革新を生み出す力です。自発的にアンテナを張り、市場の変化を捉えて、売れる製品やサービスを開発する。そのためにも、従業員には生き生きと働いてもらわなければなりません。

 求められているのは、仕事の「量」でなく「質」であり、その質を高めるのがエンゲージメントです。にもかかわらず、いまだに旧来の仕事のやり方を続けていないでしょうか。コロナ禍の今こそ、これまでのやり方を根本から見直すチャンスです。エンゲージメントの向上は日本のビジネス界にとって喫緊の課題です。

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