『宇宙兄弟とFFS理論が教えてくれる あなたの知らないあなたの強み』でご紹介した「FFS理論」に基づいて、採用活動を行い、戦力化とコスト削減の両方に成功したセプテーニ(前回参照→こちら)。セプテーニグループの代表で、人事総務部門を統括する上野勇さん(セプテーニ・ホールディングス代表取締役グループ上席執行役員)にお話を伺っていく。

(聞き手:日経ビジネス編集部 山中浩之)

採用する人材は「4分類で何人ずつ」とあらかじめ決めている

セプテーニグループさんでは、求める人材がFFS理論によって定義できているので、採りたい人材を採りにいくことができる(=FFS理論のテストを受けてもらい、欲しいタイプの採用を図る)、というお話でした。しかし、人材のタイプが似通って、個性に偏りが出てしまう心配はないのでしょうか。

上野:とおっしゃいますと?

古野さんはよく、「組織は同質タイプ(FFS理論で同じ因子の人)がそろい過ぎるのもよくなくて、異質補完の関係が望ましい」という話をされていますよね。あるいは、採用する人材のタイプが同一化しないように、変数のようなものを意図的に差し込んでいたりしますか?

上野:我々の場合、パーソナリティを4つに分類し、人材ポートフォリオを作成しています。4タイプをそれぞれ何人ずつ採用するかを決めていて、それにのっとって採用しているので、人材の多様性はある程度担保されているんです。

人材ポートフォリオですか。どのようなタイプ分けを行っているのでしょう?

上野:2つの軸があって、1つは「攻め型」か「守り型」か。これはFFS理論で言うと、「拡散性」か「保全性」か、です。そしてもう1つは、「分析型(デジタル)」か「直感型(アナログ)」か。これはFFS理論で言うと、「弁別性」が高いのか、低いのか、で判断します。

●「保全性」の高い人(参考:「『果敢に飛び込んでいく人』を羨む必要はない」)
●「拡散性」の高い人(参考:「『興味ないんで』と言い放つ部下をどうしよう」)
●「弁別性」の高い人(参考:「褒めてくれない“冷たい上司”とストレスなく付き合うには」)

なるほど。この4タイプの採用比率は、おそらく4分の1ずつではないんでしょうね。

上野:はい、違います。その比率こそが、我々の“秘伝のタレ”といったところです(笑)。

そうやって、自社に必要な「採りたい人材」を明確に定義して、獲得しているんですね。

古野:それくらい緻密にパーソナリティの分布を設計する必要があるんです。面接官の勘だけに任せて採用すると、みんな似通ってしまうんですね。

上野:その通りです。

各タイプの採用比率は教えていただけないとして、では、どういうロジックで比率を考えられているんでしょうか。

上野:基本的な考えとしては、現組織の(4タイプの)分布の変遷を見ています。

あ、そうか。そういうことですね。

上野:それこそが会社の個性ですよね。そこに大きな変数を加えてもいいことはありません。

「今までこんな会社だったのに、今度はこっちに行くの?」という感じになるわけで。

古野:今の組織がうまく回っていれば、過不足を補充することはあっても、現分布を大きく変える必要はないですね。

続きを読む 2/4 会社の成長に合わせて、会社の個性も変わっていく

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