失敗→次の策で挽回、小林製薬のブランド育成術

「分析して次の手が出せればいい」

　「考えて実行した計画が失敗しても、分析して次の手を提案できれば、社長は何も言わない」（振吉氏）。鳴かず飛ばずの時期が数年続いても、自動車用芳香剤自体は変わらず育成カテゴリーだった。

　小林社長は「PDCA」を高速で回すことを重視する。育成すると決めたカテゴリーやブランドは、商品や販促などあらゆる方向でたくさんの「矢」を放ち、それが想定通りに行かないことも「想定内」で、問題にしない代わりに「結果が良くても悪くても、なぜそうなったかを分析することを求める」（振吉氏）。

　振吉氏は自動車用芳香剤の当初の商品群の「敗因」を、「ターゲットは男性・女性」などの軸で分けて商品企画していたことと分析。それを見直してターゲットは「家族」とした。そして当時、すでにヒットしていた部屋用の芳香剤と同じ「パルファムノアール」シリーズとすることで部屋用の愛用者に訴求することを提案し、ヒットにつなげた。

　この商品のヒットは、失敗から学び次の手に生かす同社の方針から生まれたと言える。そしてもう一つ鍵になったのが、失敗や成功の経験を共有する仕組みだ。

担当外商品の会議をのぞく

　長期的に育成するブランドやカテゴリーでは、育成の過程でどんな挑戦をし、どんな結果に終わったかを社長に会議で報告する。この会議や、技術担当者が出席する月1回の開発会議などは、担当者以外も出席することができ、ほかのブランドやカテゴリーの成功事例、失敗事例を知ることができるようになっている。

　「クリップ　パルファムノアール」も、振吉氏が他のカテゴリーの会議で聞いた失敗経験を役立てた。部屋用芳香剤で人気のある香り「パルファムノアール」を他のブランドやカテゴリーで採用すること自体は、すでに別の商品で実施していた。その商品は部屋用の芳香剤とは原料が異なっていたが、「少し香りは違うかもしれないが許容範囲だろう」と判断し、発売した。すると顧客から「香りが違います」と苦情が殺到した。

　他のカテゴリーで起きたこの事象を会議で聞いて知っていた振吉氏は、クルマ用の開発に当たり「なんとしてでも同じ香りにして下さい」と研究開発部門に要請。「香りに妥協はしなかった」（振吉氏）。ヒットはアイデアだけでなく、失敗事例を横展開する仕組みもあってのことだった。

　「クリップ　パルファムノアール」が寄与し、小林製薬は17年に自動車用芳香剤市場で5％のシェアを獲得。その後も順調に拡大し、シェアは現在10％まで上昇した。失敗が事業を育ててきた好例と言えるだろう。