「世界に打って出る」日立、給与を変えないと無理だった

（なかはた・ひでのぶ）代表執行役・執行役専務。1983年日立製作所入社、2014年執行役常務CHRO（最高人事責任者）兼人財統括本部長、18年から現職。

　段階を追って人事や給与の制度を改めています。2012年にグループ従業員をデータベースで把握できるようにし、13年には管理職を対象に仕事の中身によってポストのグレード、格付けを決めました。全世界にあるマネージャー以上の５万のポストが対象です。これにより、外部のコンサルタントを使うことで、海外の他社で同じ格付けになるのはどういうポジションなのかが比較できるようになりました。

　そして14年に管理職について経営計画への貢献度に沿って評価する制度を採り入れ、グレードと合わせて処遇を決める方式に切り替えました。管理職では職能給という考え方を捨て、給与はすべて仕事、ポストとひもづけています。いわゆる職務給という制度で、ジョブ型、役割給などとも呼ばれるものです。

　かつては「総合職３級」「４級」というような資格がありました。ビジネスとしても製品やシステムが重要で、技術と生産の力を磨いていくため、社員は経験しながらだんだんと能力が上がり、給与も上がるという仕組みが良かった。しかし、ビジネスがソリューション中心に変わり、製品ではなく、人によって差別化するしかなくなっています。

　一方で、1980年代には団塊の世代のポストが足りなくなりました。同じ資格でもポジションは部長だったり、本部長だったり、時には課長までいる。ポジションの重さが違うのに資格が同じだから、給与のレベルも変わらない状態が続いていました。今は重いポジションの人がリードしていくビジネスになったのに、ポストと処遇がイコールになっていなかった。だから給与をポストにひもづける考え方にしています。

　もちろん世界で事業を伸ばすのが前提ですから、人事制度もグローバル共通である必要性が高まりました。外国人と日本人が同じ部門にいて、オフィスはバラバラでも、テレビ会議を頻繁に開きながら同じ目標に向かって仕事をするようになった。それなのに評価の制度が違うというわけにはいかなくなりました。

　米国人と英国人と日本人が一緒に仕事をして、こういうアウトプットが出たというのが明確になってくるのが、人事部門の目標です。すでに管理職のモチベーション、気持ちは変わってきていると思います。

　ただ、日本人はまだ受け身のところがあります。ジョブ型は報酬がポジションに付いてくるので、自分からそのポジションを取りにいかないといけない。自分でキャリアをこうしたいと決めて必要なスキルを磨いて経験を積む必要があります。管理職には会社が手を挙げるチャンスを設け、リカレント教育（学び直し）も実施します。50代以上でも手を挙げていい。手を挙げない人は、望むようなポジションには就けないということになりますが、やむを得ないことだと思います。（談）