「社員を自律したアスリートに」京セラ元副会長に聞く稲盛流管理術

森田直行（もりた・なおゆき）氏

1967年京都セラミック（現・京セラ）入社。部門別採算制度の確立と運用を担当。87年取締役、2006年副会長。1995年にはアメーバ経営のコンサルティングを手掛ける京セラコミュニケーションシステムを立ち上げる。2010年に日本航空（JAL）の会長補佐、同年副社長。15年からNTMC社長。（写真：加藤 康）

森田直行・京セラ元副会長（以下、森田氏）：大学卒業後に京セラに入社して、アメーバ経営の名前で知られている部門別採算管理の開発や運用に携わったそうですね。

森田氏：通っていた鹿児島大学の先生に「工学部応用化学科のOBが設立した伸びそうな会社がある」と紹介されました。それが設立から10年もたっていなかった京セラで、稲盛さんのことも存じ上げませんでした。京セラは生産量が増えて、人も増えていく一方で、利益はまだまだ上がらない状態でした。

　稲盛さんは「俺だけ1人で苦しんでいる。みんなも経営を手伝え」と号令をかけて、小集団の部門別採算制度を始められた。製造の原料、成形、焼成、研磨、検査など、工程ごとに採算管理をしようと取り組みだしたところでした。私は滋賀県にある工場の生産管理に配属されました。当初は納品書発行や倉庫業務をして、それと製造部門の生産実績を毎日計算していました。