「9割以上の人は変化に対応できていない」、ヤフー小澤隆生COOが語る

「危機感は常にある」と語るヤフーCOO（最高執行責任者）の小澤隆生氏（写真：村田和聡）

ギグパートナー制度導入の背景を教えてほしい。

　そもそも会社と従業員の関係を変えたいとずっと思い続けていた。採用も、労働環境も、給与体系も、今が常に正しい姿ではない。これまでの仕組みをぶっ壊していきたいねという議論をしている中で、コロナ禍が突如訪れた。やりたいと思っていたリモートワークが半ば強制的に導入され、結果的にこれは行けるぞ！となった。なので、「元には戻さない」ということだけを決めて検討を進めた。

　リモートワークは移動などの時間がない分、時間が生まれる。従業員に副業をしてみたらという話と、副業人材を受け入れるという話の双方を議論の俎上（そじょう）に載せて、結局のところ試してみないと分からないねという話になった。

　この状況を最大限利用して実験してみようということになった。実験するなら大人数でやらないといい点も悪い点も分からない。どこよりも多くやってみて、試行錯誤しようということになった。これから先、おそらく採用も変わるだろうし雇用形態も変わっていくだろうという確信があったためだ。

もともと会社と従業員の関係を変えたいと思っていたのはなぜか。

　危機感が常にあったからだ。ヤフーはインターネット企業の老舗として、ベンチャーとはいえない規模になっている。良くも悪くも多くの人が普通の会社として入社してくる。そこで重視されるのは先進性というよりは安定感。会社の規模が大きくなるとこれは仕方がないことでもある。

　2012年に私がヤフーに入って感じたのは本当にいい会社だということ。働きやすいし、従業員思いだし。ただ、少し守りに入りつつあるなという感じはした。本来、必要としている人材像とは、現状に満足せず、新しい挑戦を続け、本当に顧客のことを考えて便利なサービスを追求し続ける人。どの企業でも同じかもしれないが、特にインターネットは革新を起こしやすい業態のため、他分野よりもこういう人材は多くいなきゃいけない。

　「変わる」というのはとてつもなく大きなエネルギーを要する。しかし、進化し続けるためには避けられない。2019年は大きな買収を発表するなど会社の経営的には見栄えは変わったと思う。ただ、働く人の意識だったり、雇用だったりはまだ変わっていない。常にフロントランナーでいたいという思いで議論を進めていた。

ギグパートナー制度を通じて得た知見は。

　我々は一貫して多様性だったり、コミュニケーションの重要性だったりを追い求めている。物理的なオフィスで働くことを前提としていたときは、従業員同士のコミュニケーションがより活発になるように、普段触れ合わない人と多様なコミュニケーションが生まれるように、オフィスをデザインしていた。

　だが、今回のコロナ禍でリモートワークになってしまった。コミュニケーションの活性化や多様性をどう生み出そうかと考えた結果、今回のギグパートナー制度を始めるに至った。物理的に一緒に働くわけでもなく、雇用関係もない。でも、これまでとは異なる形で生み出そうと考えた。

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