「日経ビジネスLIVE」とは:
「読むだけではなく、体感する日経ビジネス」をコンセプトに、記事だけではなくオンライン/オフラインのイベントなどが連動するプロジェクト

 AI(人工知能)やサブスク……。新しい技術や急成長するビジネスが登場するたびに、世間にはバズワードが流布する。だが、持続的に成長していくには、ブレない経営の軸が必要だ。「同時代性の罠(わな)」に惑わされないための、60分の思考訓練。毎回、注目企業のケースについて、一橋ビジネススクール教授の楠木建氏と社史研究家・杉浦泰氏が解説する。

 第4回のテーマは「ヤマト運輸」。宅配便市場を切り開き、物流のイノベーターとして新しい生活スタイルを生み出してきた同社の経営を、過去に遡って分析する。

 今回はウェビナーに先立ち、1995年に日経ビジネスに掲載した編集長インタビューを再掲載する。小倉昌男氏が、会社の危機を訴え会長職に復帰したが、2年という公約通り引退する時に、その心境を語った記事である。「変革の時代を乗り切るカギは論理的思考」とのリーダー論を展開している。

■こんな方におすすめ
+仕事の意思決定において、ブレない思考を養いたい方
+ヤマト運輸の経営に関心のある方
+楠木氏、杉浦氏の著書『逆・タイムマシン経営論』を読んだ方、もしくは興味がある方
+日ごろから、宅配便を利用している方
+企業の歴史、産業の歴史に興味がある方

>>参加を申し込む

■開催概要
テーマ:ケースで学ぶ「逆・タイムマシン経営論」
    ヤマト運輸はどうして「物流イノベーター」になれたのか(仮)
開催:2021年4月27日(火) 20:00~21:00
受講料:日経ビジネス電子版の有料会員:無料(事前登録制、先着順)

※有料会員でない方は、まず会員登録をした上で、参加をお申し込みください(月額2500円、初月無料)

20:00 オープニング ※(講師紹介、講座紹介)
20:05 ヤマト運輸の戦略と事業環境の変遷を、宅配便のサービススタート時にまで遡りながら分析。「逆・タイムマシン経営論」の視点から、楠木氏、杉浦氏が同社の強さを分析する。
20:45 質疑応答
21:00 クロージング

■講師

楠木建(くすのき・けん)
一橋ビジネススクール教授
1992年、一橋大学大学院商学研究科博士課程修了、一橋大学商学部専任講師、同助教授、同大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授を経て、2010年から現職

杉浦泰(すぎうら・ゆたか)
社史研究家兼ウェブプログラマー
1990年生まれ、神戸大学大学院経営学研究科を修了後、みさき投資を経て、現在は社史研究家兼ウェブプログラマーとして活動。社史研究は2011年からスタートし、18年1月から長期視点をビジネスパーソンに広める活動を開始(ウェブサイト「決断社史」)。現在はウェブサイト「The社史」を運営する

■教材
+楠木建・杉浦泰著『逆・タイムマシン経営論 近過去の歴史に学ぶ経営知』(日経BP)
逆・タイムマシン経営論 第1章 飛び道具トラップ
逆・タイムマシン経営論 第2章 激動期トラップ
逆・タイムマシン経営論 第3章 遠近歪曲トラップ

■編集長インタビュー
小倉 昌男氏(ヤマト運輸会長)
「会長を退くことは攻めの戦略」
前例に頼らぬ「論理の経営」を

2年前、会社の危機を訴え会長職に復帰したが公約通り引退する。経営陣を自立させるには、自分が退くことが攻めの策と語る。「変革の時代を乗り切るカギは論理的思考」とのリーダー論を展開。宅配便事業を築いた自分は「オーナーではなく企業家」と振り返る。(聞き手は日経ビジネス編集長=当時 永野 健二)

*「日経ビジネス」1995年6月26日号より。固有名詞や肩書、数字などは掲載当時のママ。読みやすさや時代背景を考慮し一部表現を改めた部分があります。

小倉昌男氏(2001年1月撮影、写真:清水盟貴)

復帰は100%ない

「会長職への復帰は2年間限り」と公約した通りの引退になりましたね。

小倉昌男氏(以下、小倉):知人や友人からは「本当に辞めるのか」と聞かれています。自分では、会長に戻ってからの2年間で、組織のフラット化や人事制度改革などに取り組み、「今、会社にとって何が必要なのか」を示すことができたつもりです。業績の数字だけを見ると、経営はまだ改善されていません。しかし、これ以上、僕が面倒を見なくてもいいだろうと思って、会社の役職から一切身を引くことにしました。

一度企業のトップという地位に就くと、いかに退くか難しいと思います。役職のすべてから退くという辞め方は、小倉さんの美意識でしょうか。

小倉:僕は、トップが退く際には3つの辞め方があると考えます。1つは非常勤であれ常勤であれ、取締役として残る辞め方。2つ目は取締役は外れるが、相談役として残る方法。つまり日常業務はノータッチでも、何かあった時にアドバイスする形です。そして3つ目として、きれいさっぱり引く方法があります。

 4年前に会長を辞めた時は、その後も会社にコミットメントを持つ必要があると考え、取締役相談役になりました。しかし今回は、ある理由から、3つ目の選択肢を取りました。

ある理由とは何ですか。

小倉:率直に申し上げると、今のヤマト運輸にとっては、僕が退くことが攻めの策なのです。僕が何かの役職で残れば、どうしても社内は僕を見て仕事をしてしまう。みんなが一本立ちしなくてはいけない。自分で考えて決断してもらうために、スパッと退くことにしました。復帰は100%ありません。

しかし経営に対する助言を求められたら、どうしますか。

小倉:今後はアドバイスすら、するつもりはありません。会社に足を踏み入れまいと思っているくらいです。

 僕が1976年に宅急便を始めてから、もう19年たっています。自分では、1つの戦略を打ち立てて会社を変え、成功したと思っています。しかし、これからは僕を否定して、次の戦略を考えなければならない。そのためには会社の姿勢を変えることが必要です。

 経営を取り巻く条件は、社員も荷主も取引先もどんどん変わっています。もはや、前例主義は通用しません。

改革をリードしていくリーダーには、どのような資質が求められるのでしょうか。

小倉:こんな時代に、経営者が従来のように組織の力に頼っていたり、「世間や外国ではこうだから」という姿勢でいたりしては、話にならない。大事なのは経営者の論理的な構成力になります。なぜうちの企業はこうしなきゃならないのか、その「なぜか」を自分で論理的に組み立てられないとダメなんです。

 ただ、論理は突き詰めると、二律背反に陥ることがあります。例えば、経営から言えばベアゼロが理想だけれども、それでは社員のモラールが下がるというケースなどです。経営者にはどちらかを選択して、はっきり示す決断力が必要です。

 最近の社長選びを見ると、何人抜きという抜てき人事や、グループ内から最適の人を持ってくるなど、順当ではない人選が話題になっています。リーダー選びに、新しい選択基準が生まれつつあるという気がしますね。

論理的思考のほかに、どのような要素が挙げられますか。

小倉:抽象的な言い方ですが、経営者は常に輝いていなければならない。企業は人間の集団であり、戦闘部隊です。戦争に勝つためには、指揮官が高い所にいて、旗をしっかり持って輝いていないとダメなんです。

 戦場でバーンと弾が飛んでくると、兵隊は一斉に隊長の顔を見るそうです。企業も同じで、何かあると、社員は社長を見る。そこでどんな態度をとれるかが問われます。後は各企業で、拡大基調なら攻めのタイプの人とか、経営再建の途上なら守りのタイプの人と決まっていくのでしょう。

続きを読む 2/3 サラリーマンの域を出ない人はダメ

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