「日経ビジネスLIVE」とは:
「読むだけではなく、体感する日経ビジネス」をコンセプトに、記事だけではなくオンライン/オフラインのイベントなどが連動するプロジェクト

一橋ビジネススクール教授の楠木建氏と社史研究家・杉浦泰氏とともに、“近過去”に遡ってブレない意思決定の視座を養うウェビナーシリーズ「ケースで学ぶ『逆・タイムマシン経営論』」。第3回「セブンイレブンはどうして『コンビニの王者』になれたのか」のウェビナーを3月24日(水)午後8時から開催した。本記事ではウェビナーでの議論の論点を提示しつつ、セブンイレブンの実質的な創業者である鈴木敏文氏の経営哲学「変化対応」がどのように実践されてきたか、そして、その限界とはどこにあったのかを考えてみたい。ウェビナーに参加された方も、そうでない方も、ぜひ、ご意見をお寄せください。

>>ウェビナー開催概要など詳細はこちら

鈴木敏文氏(写真:竹井俊晴)

 「日経ビジネスのセブンイレブンに関する過去記事を読むと、鈴木さんは本当に天才だということがよく分かる。本当の天才はカテゴリーをつくるものだが、それが『コンビニ』だ」。一橋ビジネススクールの楠木建教授はそう話す。鈴木さんとは、コンビニエンスストア・チェーン「セブンイレブン」の実質的な創業者、鈴木敏文氏のことだ。鈴木氏は、1963年に総合スーパーのイトーヨーカ堂に入社。イトーヨーカ堂創業者である伊藤雅俊氏の反対を押し切り、1974年にセブンイレブン1号店を出店。その後、セブン-イレブン・ジャパン社長、イトーヨーカ堂社長を経て、2016年にセブン&アイ・ホールディングスの会長兼CEO(最高経営責任者)を退任するときまで、コンビニ業界をけん引した。

 「ミスターコンビニ」とも呼ばれた鈴木氏の経営哲学は何か。それが「変化対応」である。楠木教授はウェビナーでの議論の論点として、次の3つを挙げた。

 セブンイレブンは、鈴木氏の「変化対応」という経営哲学を、どのように実践してきたのか。ポイントは、「仮説と検証」にある。「素人感覚」を常に大切にし、「顧客視点」で仮説を立て、それを商品の「単品管理」とそれを支える「POS(販売時点情報管理)」システムが集める「データ」によって検証する。それによって、販売の機会ロスを徹底的に削減していくというものだ。このサイクルを高速で回すことで、日々変化する消費者の嗜好に対応してきた。

 こうした仮説と検証の高速回転を、直営店ではなくフランチャイズチェーン(FC)方式での出店や、メーカーなど外部のリソースを総動員して商品を開発する「チームMD(マーチャンダイジング)」という仕組みが支えているのも特徴だ。いずれも、自社で資産を抱え込まない、イトーヨーカ堂譲りの「持たざる経営」を突き詰めた結果ともいえる。

 そして、こうした「変化対応」の考え方が、セブンイレブンの創業当時から不変ということも、面白いところだ。

 鈴木氏は、日経ビジネスが最初にケーススタディーとしてセブンイレブンを取り上げた際のインタビューで、こう語っている。

 「新しい商品をニーズに遅れることなく、先走り過ぎることなく店舗にそろえ、しかも安く提供しなければなりません。とにかく、変化対応業ですから、情報の良しあしは決定的な影響を及ぼします」

 そして、「仮説検証型の発注は、一貫して変わらないものの1つ」と楠木教授は指摘する。仮説と検証によって「質」を追究すれば、「量」は後からついてくるという考え方とも言える。物流効率を考えて密集して店舗を出店していく「ドミナント戦略」もぶれていない。量を最初から追い求めるのであれば、店舗の全国展開はもっと早く達成できそうなものだったが、「意外とゆっくりしている」(社史研究家・杉浦泰氏)。沖縄県に出店して全国展開を完了したのは、実は2019年だ。

 ただ、類いまれな「変化対応」の経営でセブンイレブンを「コンビニの王者」たらしめた鈴木氏だが、セブンイレブンの親会社だった総合スーパーのイトーヨーカ堂や、買収した百貨店のそごう・西武の業績を思うように立て直すことはできなかった。楠木教授は、「天才だからこそ、限界がある」と話す。

 楠木教授は、「“変化対応”は、コンビニという業態だったからこそ大きな成果につながった。だが、スーパーや百貨店では、業態の違いなどから、鈴木氏が求めた変化対応を実践するには限界があった」と分析する。イトーヨーカ堂やそごう・西武への鈴木氏の思いは、鈴木氏がセブン&アイ・ホールディングスの会長兼CEO(最高経営責任者)退任後に実施した複数回のロングインタビューなどに基づく集中連載に詳しく掲載しているので、そちらも併せてご覧いただきたい。

(関連記事)
連載第6回:百貨店もっと商品力あるかと思った
連載第9回:ヨーカ堂は、やっぱり変わらなかった

 読者の皆さんは、セブンイレブンの経営や鈴木氏の経営観から、どのような学びがあっただろうか。ぜひ、ご意見をお寄せください。

【ご意見募集 セブンイレブンの強さとは?】

 「ケースで学ぶ『逆・タイムマシン経営論』」に掲載した一連のセブンイレブン関連の記事をご覧いただき、皆さんはセブンイレブンの強さや、実質的な創業者である鈴木敏文氏の経営観から、どのようなことを学びましたか。第3回のウェビナー「セブンイレブンはどうして『コンビニの王者』になれたのか」にご参加いただいた方は、ウェビナーの感想もお寄せいただけると幸いです。

 いただいたコメントの中から光るご意見は、ウェビナーの映像を再配信する際に記事中でご紹介させていただきます。

 一橋ビジネススクール教授の楠木建氏と社史研究家・杉浦泰氏とともに、“近過去”に遡ってブレない意思決定の視座を養うウェビナーシリーズ「ケースで学ぶ『逆・タイムマシン経営論』」。第4回は4月27日(火)夜8時から、「ヤマト運輸」をテーマに開催します。

■開催概要
テーマ:ケースで学ぶ「逆・タイムマシン経営論」
    第4回 ヤマト運輸 タイトル未定
開催:2021年4月27日(火) 20:00~21:00
場所:Zoom(視聴URLは参加登録をした方に事前にお送りいたします)
受講料:日経ビジネス電子版の有料会員は無料(事前登録制、先着順)

※有料会員でない方は、まず会員登録をした上で、参加をお申し込みください(月額2500円、初月無料)

>>参加を申し込む

この記事は会員登録でコメントをご覧いただけます

残り2514文字 / 全文2537文字

日経ビジネス電子版有料会員になると…

人気コラムなどすべてのコンテンツが読み放題

オリジナル動画が見放題、ウェビナー参加し放題

日経ビジネス最新号、9年分のバックナンバーが読み放題

この記事はシリーズ「ケースで学ぶ「逆・タイムマシン経営論」」に収容されています。WATCHすると、トップページやマイページで新たな記事の配信が確認できるほか、スマートフォン向けアプリでも記事更新の通知を受け取ることができます。