［議論］ダイバーシティー阻む「どうせ私なんか」意識を壊すには？

昆政彦（こん・まさひこ）氏。
1985年早稲田大学商学部卒。2002年シカゴ大学経営大学院MBA修了、10年早稲田大学大学院博士（学術）取得。05年GEキャピタルリーシング執行役員最高財務責任者(CFO）などを経て、06年住友スリーエム（現スリーエムジャパン）入社。執行役員、財務担当の取締役や副社長を経て、2020年からスリーエムジャパン社長。グロービス経営大学院教員。米国公認会計士。

（前編から読む）

篠田真貴子・エール取締役（以下、篠田氏）：イノベーションから少し話題を変え、「ダイバーシティー」や「インクルージョン」についておうかがいします。「ダイバーシティー」や「インクルージョン」というキーワードが広がっていますが、実のところ具体的に何を意味していて、なぜ経営に重要なのか、いまひとつピンときていないビジネスパーソンも多いと思います。

　まず、昆社長は、「ダイバーシティー」と「インクルージョン」をどのようなものとして定義していて、なぜ経営上大事だと考えているか、教えていただけますか。

数値だけの「ダイバーシティー」では十分でない

昆政彦・スリーエム ジャパン社長（以下、昆氏）：まずダイバーシティーとインクルージョンを、それぞれ2つに分けて説明しますね。

　まず、ダイバーシティーというのは、数値的に把握可能な見える部分です。例えば、役員における女性比率や、社員における日本人以外の人の割合など、「％」で示せるものです。その％が50を超えればマジョリティー（多数派）になるわけです。

　マジョリティーとマイノリティー（少数派）がそれぞれ何％だったとしても、その数値だけでは意味がありません。それぞれが互いに刺激を受けながら成長する、もしくはイノベーションを起こすという関係にはならないからです。

　例えば、役員の2割が女性だったとして、女性は女性だけ、男性は男性だけで議論して、最後に多数決でマジョリティーである男性の意見が通るのであれば、意味がありませんよね。

　ではどういう状態になっていないといけないかというと、2割の女性と8割の男性がお互いに刺激し合っている関係にならないといけません。

　それが、インクルージョンという考え方です。つまり、お互いに相手の価値観を認めるということです。そのためにはまず、お互いに価値観や考え方が違うということを理解しなければいけません。

　それができないと、異質なものが入ってきたときに、その考えを積極的に取り入れることはできません。異質な考えを受け入れるということは、その考えを全面的に認めるということではありません。考えが違うことを前提に、その考えをスッと自分の中に入れるということです。そういう状態をつくることが、インクルージョンです。

篠田氏：前回の話にあった、イノベーターが異質な分野の考えを取り入れることと同じような構造ですね。

「理解する」のは相手の考えに染まることではない

昆氏：同じです。

　さらに、経営の観点から見ると、経営にも新しい考え方が必要になります。経営者の脳にも、いろいろな考え方や価値観が入っていることが大事なのです。

　一昔前、組織には階層があって、経営者が偉くて、上意下達のヒエラルキーで動いていくのが効率的だとされることもありました。しかし、これからは違いますよね。各階層にいる人たちが、自分とは違う階層には考え方の異なる人たちがいることを理解しなければなりません。

　例えば、中間管理職の人たちであれば、経営者が考えていることも理解するし、現場の若い人たちのことも理解する必要があります。繰り返しますが、「理解する」ということは相手の考えに染まるのでなくて、自分でそしゃくし、自分なりの考え方を持って、必要な発信をするということです。

　新入社員に対しても社長に対しても、中間管理職の人たちは萎縮せず、事業の話を自分自身の言葉でしてほしいですね。誰もが言いたいことを言える環境であることが欠かせません。そういう状態ができてはじめて、ダイバーシティーとインクルージョンが意味を持ってくるのです。

篠田氏：制度というより、カルチャー、文化の話ですね。

昆氏：文化は、制度や言葉を作るだけではできあがりません。社長が実践していかないと、文化にはならないのです。

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