新型コロナウイルスの感染拡大を機に訪れた「ニューノーマル」。前例のない事態にどう適応し、成長戦略を描くか。日本を代表する大手企業トップ、著名有識者がライブで本音を語り、視聴者の質問にも答える――。それが「読むだけではなく、体感する日経ビジネス」をコンセプトに新たに始まる「日経ビジネスLIVE」のWebセミナー（ウェビナー）シリーズだ。
企業経営、世界経済、消費行動、イノベーション……、混迷のコロナ時代にリーダーたちが示す未来とは。日経ビジネスLIVEは7月2日から8月中旬まで、合計7日間（予定）にわたり、オンラインで開催する（参加費無料）。テーマは、「ニューノーマルの成長戦略～新たな長期的価値の創造～」（主催：日経ビジネス、Platinum Partner：EY Japan、Gold Partner：ServiceNow Japan）。ぜひ、ご参加ください。
7月2日（木）の「Day1」には、三菱商事の垣内威彦社長が「始まった『ニューノーマル』 変わらなければ未来はない」をテーマに1つ目のセッションに登壇。グローバルに事業を展開する三菱商事の垣内社長は、新型コロナの影響による世界の変化をどのように見ているか、そして、ニューノーマル時代における三菱商事自身の改革について語る。
2つ目のセッションは、アイリスオーヤマの大山健太郎会長と一橋ビジネススクールの楠木建教授による対談。「危機に強い持続的経営とは」をテーマに、これまで何度も危機をチャンスに変えて事業を拡大してきた大山会長と、競争戦略研究の第一人者である楠木教授が議論する。
■開催概要
日経ビジネスLIVE
「ニューノーマル時代の成長戦略～新たな長期的価値の創造～」
日時：2020年7月2日（木）～全7回開催（予定）
会場：Zoomを使ったオンラインセミナー（原則ライブ配信）
主催：日経ビジネス
Platinum Partner：EY Japan
Gold Partner：ServiceNow Japan
受講料：無料 ※事前登録制（先着順）
■プログラム Day1＝7月2日
15：35－16：10 始まった「ニューノーマル」 変わらなければ未来はない
三菱商事 社長 垣内威彦氏
16：20－17：10 危機に強い持続的経営
アイリスオーヤマ 会長 大山健太郎氏
一橋ビジネススクール 教授 楠木建氏
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三菱商事・垣内社長「変わらなければ未来はない」
三菱商事社長。1955年兵庫県生まれ。79年に京都大経済学部を卒業し、三菱商事に入社。オーストラリア駐在、畜産部や食糧本部を経て、2006年に生活産業グループCEO（最高経営責任者）オフィス室長。10年に執行役員に就任し、13年に常務執行役員・生活産業グループCEOを経て、16年4月から現職。
三菱商事の社長に就任して5年目となる垣内威彦氏。経営の舵取りを任された当初は、逆風下での船出だった。資源価格の下落で巨額の損失を計上し2016年3月期は約1500億円もの最終赤字に転落。出資先の三菱自動車では燃費不正が発覚した。
「ポートフォリオマネジャーは私」
そう宣言して、市況に左右されないよう、事業ポートフォリオの入れ替えにかじを切ってきた。そして、単に事業に投資をするだけではなく、投資先の経営にも深く関与する「事業経営」に軸足を移すために、優秀ならば若手社員でも関連会社の経営に携わり高い報酬を得られるように人事制度を改革。デジタルトランスフォーメーション（DX）の出遅れを巻き返すことを目指しNTTと業務提携するなど、改革の速度を速めなければとの危機感は強い。
垣内社長は、日経ビジネスのインタビューで「コロナが課題を鮮明にあぶり出した事は事実だが、突発的な変化ではない。時計の針の進み方が早まったと捉える方が現実的だ」と話した。米中対立によるグローバリゼーションの見直しも、デジタル化による産業構造の変化も、コロナ以前から方向性は大きくは変わっていない。だが、その速度が劇的に速まったと、垣内社長は見る。
激化する米中対立、移動制限による業務のデジタル化の急速な進展、そして、私たちのくらしや価値観の変化……。三菱商事は「日本のほとんどの産業に関わっている」という自負がある垣内社長は、コロナショックがもたらしたニューノーマル（新常態）の時代に、同社をどのように経営しようと考えているのか。
■垣内威彦・三菱商事社長の主なインタビュー記事
インテリジェンスを備えよ（2020年6月19日）
商社の生きざま、問い直す（2018年6月15日）
険しい道、男冥利に尽きる（2016年5月27日）
アイリスオーヤマ・大山会長×一橋ビジネススクール・楠木教授
アイリスオーヤマ会長。プラスチック成形品の工場を営む父が急逝したことをきっかけに19歳で事業を引き継ぐ。脱下請けを掲げ、園芸用品や収納用品、ペット用品、家電などの自社商品を開発してきた。2018年に社長職を長男の晃弘氏に譲り、代表権のある会長に就いた。
他界した父親から19歳でプラスチック加工工場を引き継いだ大山健太郎会長が率いるアイリスオーヤマは、これまでに何度も危機を乗り越えてきた。原点は1973年のオイルショックで倒産寸前まで追い込まれたこと。それ以来、「いかなる時代においても利益を出せる仕組みを確立する」という信念を貫いてきた。
メーカーながら自社に問屋機能を内包したり、クリア収納ケースといった生活用品から園芸用品、ペット用品、そして家電へと事業を多角化し、危機に強い経営モデルをつくり上げてきた。家電に本格進出したのは東日本大震災でLED（発光ダイオード）を増産したのがきっかけ。コロナショックでは、マスクの国内生産にも乗り出した。
大山会長は、グローバルに広がってきたサプライチェーンが国内回帰する動きが出てくると見る。「国の安全保障に関わる製品はとくに、国内回帰をすべきです。そのひとつが、マスクだった」と大山会長は日経ビジネスのインタビューで語っている。「本来であれば、防衛関連や食品がそうした製品になります。これからいつ食糧危機が起こるかも分かりません。エネルギーも重要です。食糧やエネルギーの供給が止まると大変なことになるでしょう」とも言う。
一橋ビジネススクール教授。1992年、一橋大学大学院商学研究科博士課程修了、一橋大学商学部専任講師、同助教授、同大学イノベーション研究センター助教授、ボッコーニ大学経営大学院（イタリア・ミラノ）客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科准教授を経て、2010年から現職。
大山会長は、コロナが変えた世界をどのように見ているのか。大山会長と議論するのは、『ストーリーとしての競争戦略』（東洋経済新報社）などの著書で知られる競争戦略研究の第一人者、一橋ビジネススクールの楠木建教授。現在、日経ビジネス電子版で技術革新への対応など過去の経営判断を検証し今の経営に生かす「逆・タイムマシン経営論」を連載中だ。大山会長のこれまでの経営を振り返りながら、対談で危機に強い持続的経営について考察する。
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