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 リモートワークが浸透する中、改めて考え直さないといけないのが社員と会社の関係です。組織に対してどれだけ自発的に貢献したいかといった愛着度は、専門用語では「エンゲージメント」と呼ばれます。

 上司・部下の関係が何層にも重なるピラミッド型構造では逃れることのできない概念ですが、在宅勤務が一部で標準化され、副業を認める会社も増えています。会社で過ごす時間が物理的に少なくなると、社員と会社の精神的な距離が広がることは否めません。

 終身雇用の限界は新型コロナウイルスの感染拡大以前から言われていました。今後、キャリア構築を個人が担う流れは加速していくでしょう。そうなると、もはや会社は個人の人生を背負う存在ではなくなります。

 社員と個人が別々の存在として、どんな新たな関係を築いていくか。コロナ後の組織を考える上で、最重要な課題になると思われます。

 会社からすれば、どうすれば「エンゲージメント」が高い社員を作り出せるか。個人目線では、どんな会社なら自発的に「エンゲージメント」が高まるのか。組織・人材コンサルティングの世界大手で50カ国以上に拠点を置くコーン・フェリーの専門家を講師に招き、コロナ後の新たな働き方について、皆さんと考えていきます。

 今回のテーマは「リモートワークが広がる中、社員の『会社愛』を高める方法は?」

(写真:PIXTA)

北西厚一(日経ビジネス編集部):読者の皆さんとコロナ後のキャリアや組織を考えていくシリーズ「世界の事例で考えるコロナ後のキャリアと組織」。前回までは「ジョブ型」雇用について、なぜ日本企業への導入が難しいのかを考えてきました。今回からは、会社に対して自発的に貢献したいと思う愛着度、「エンゲージメント」の保ち方について考えていきます。ナビゲーターは、編集部の北西厚一が務めます。

 それでは早速、今回の講師を務めるコーン・フェリー・ジャパンのクライアントダイレクター、岡部雅仁さんに議論のテーマを設定してもらいましょう。皆さんもご意見をぜひ、コメント欄に投稿してください。次回の記事で、皆さんからのコメントを踏まえて岡部さんが解説します。

議論のテーマ
リモートワークの浸透で会社と社員の物理的な距離が開きました。会社が社員の人生を背負っていたのは過去のことになりつつあります。今後、会社はどのように社員の「愛着度」を維持すればいいのでしょうか?

岡部雅仁(おかべ・まさひと)氏
コーン・フェリー・ジャパン、クライアントダイレクター
プライスウォーターハウスクーパーズにてITコンサルティング業務を経験後、リクルートで海外人材事業を立ち上げ、現地事業経営に従事。2009〜16年までアジアの現地法人社長(上海2年、北京1年半、シンガポール4年)として現地駐在。コーン・フェリーでは大手日本企業に対し、グローバルでの組織エンゲージメント向上、報酬・等級制度設計、タレントアセスメントなどを提供。日本企業のグローバル化や組織力向上に対する豊富なプロジェクト実績を持つ。

岡部雅仁(コーン・フェリー・ジャパン、クライアントダイレクター):コーンフェリーの岡部です。本シリーズの2つ目3つ目の議論のテーマでは、日本企業におけるリモートワークの取り入れ方、ジョブ型との向き合い方について、皆さんから様々な意見を頂戴しました。4つ目のテーマとなる今回は、より議論を深めるため、リモートワークが日本企業に定着していくことを前提として、「どのように社員のエンゲージメントを高めていけばいいのか」を考えたいと思います。

 コーン・フェリーは毎年、日本を代表する大手企業数十社を含むグローバル600社以上を対象に「社員エンゲージメント」の調査を行っています。過去10年の調査で、変わらない傾向があります。日本企業の社員エンゲージメントが高い社員の比率は、グローバル企業の約半分にとどまっているのです。

 もちろん、国民性や労働環境の違いなど考慮すべき事項はあります。ただ、労働人口が国全体の労働の“量”だとすれば、社員エンゲージメントは労働の“質”に当たります。人口減少が進む我が国において、エンゲージメントは「労働力」のカギを握ります。コロナ禍以前の平時の状態から、日本企業は後れをとっていたという事実をまず理解する必要があります。

 純利益で2倍、社員離職率でマイナス40%――。さて、何の数字だと思いますか。