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 新型コロナの感染拡大ですっかり定着したリモートワーク。社員が1カ所に集まらないことで、部下から上司への「報告・連絡・相談=ホウ・レン・ソウ」や仲間内での気軽な助け合いが面倒になりました。「頑張っている人」が見えにくい中、今後は、社員をどう評価していくかも問われます。

 そこで注目が集まっているのが仕事に人を割り当てる「ジョブ型」ですが、日本企業が導入するのは一筋縄ではいきません。従来の新卒一括採用などを基礎とする「メンバーシップ型」からの移行はそうたやすいものではないでしょう。

 ジョブ型導入が難しい原因はどこにあり、どんな雇用形態なら取り入れやすいのでしょうか。組織・人事コンサルティングの世界大手で50カ国以上に拠点を置くコーン・フェリーの専門家を講師に招き、コロナ後の新たな働き方について皆さんと一緒に考えていきます。

 今回のテーマは「日本企業へのジョブ型導入、どうして難しい?」

(写真:PIXTA)

北西厚一(日経ビジネス編集):読者の皆さんとコロナ後のキャリアや組織を考えていくシリーズ「世界の事例で考えるコロナ後のキャリアと組織」。前回までは、リモートワークを導入する秘訣を考えてきました。今回からは、最近話題の「ジョブ型」雇用について考えます。ナビゲーターは、編集部の北西厚一が務めます。

 それでは早速、今回の講師を務めるコーン・フェリー・ジャパンでコンサルティング部門の責任者、柴田彰さんに議論のテーマを設定してもらいましょう。ぜひ皆さんもご意見をコメント欄に投稿して下さい。次回の記事で、皆さんからのコメントを踏まえて柴田さんが解説します。

■議論のテーマ(3)
リモートワークと相性が悪い日本の働き方。欧米で一般的な「ジョブ型」雇用を導入するのは、なぜ難しいのでしょうか?

柴田彰(しばた・あきら)氏
コーン・フェリー・ジャパン、コンサルティング部門責任者
慶応義塾大学文学部卒、PwCコンサルティング(現IBM)、フライシュマンヒラードを経て現職。各業界において日本を代表する大企業を主なクライアントとし、組織・人事領域の幅広いプロジェクトを統括。 近年は特に、社員エンゲージメント、経営者のサクセッション、人材マネジメントのグローバル化に関するコンサルティング実績が豊富。著書に『エンゲージメント経営』『人材トランスフォーメーション』、共著に『VUCA 変化の時代を生き抜く7つの条件』など。

柴田彰(コーン・フェリー・ジャパン、コンサルティング部門責任者):コーン・フェリーの柴田です。コロナ危機は日本でも、企業の経営に大きな影響を与えました。業績に打撃を加えただけではありません。業務の進め方や社員の働き方までも、強制的に変えてしまいました。

 コロナ危機の前から、日本企業の人事制度は変化の潮流にありました。従来の日本の働き方は、社員がメンバーとなりチームワークで仕事をする「メンバーシップ型(職能型)」が一般的でしたが、新たに職務など条件に合わせて雇用契約を結ぶ「ジョブ型(職務型)」を採用する動きが目立っていました。

 さて、ここでクイズです。皆さん、次の数字は何を示していると思いますか。

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