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星野リゾートの業績が急回復している。4~5月には宿泊者数が前年同期比の8~9割減まで低迷したものの、8月には同期1割減となりほぼ前年並みの状況まで戻している。理由の1つは「フラットな組織」によって社員が自ら動くからだという。考え方や取り組みを星野佳路代表に聞いた。

星野佳路(ほしの・よしはる)氏
星野リゾート代表。1960年長野県生まれ。慶応義塾大学経済学部卒業後、米コーネル大学ホテル経営大学院修士課程修了。91年星野温泉旅館(現星野リゾート)社長就任。運営に特化する戦略をいち早く取り入れ、ラグジュアリーブランド「星のや」、温泉旅館「界」、リゾートホテル「リゾナーレ」、都市観光ホテル「OMO(おも)」、ルーズに過ごすホテル「BEB(ベブ)」の5ブランドを中心に国内外で45の施設を運営している。(写真:諸石信)

コロナ禍をどのように捉えていますか。

星野佳路代表(以下、星野氏):コロナ危機は、ある日突然やってきた。だんだんと危機に近づくのでなく、急に危機がやってきた以上、それに対応ができるかがポイントだと思う。

 大事なのが、優先順位を変えるスピード感だ。危機が起こった途端に、昨日まで優先順位の高かったものの順位を下げなければならない。これは組織にとって難しいし、社員にも言いづらいことだ。しかし、危機においてはどれだけ迅速に社内へ発信できるかが決定的な差になる。