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“逆戻り”は経営への信頼を損なう

倉貫氏 先ほど篠田さんが例に出していたメール導入のときにも、会社側が「またファクスに戻すかもしれません」と及び腰だったら、決して導入は進まなかったはずです。今後また同じような危機が社会を襲う可能性だってあるわけです。積極的な意思決定として、「これからはこっちメインで行く」と方針を示すほうが、経営の合理的選択なのではないでしょうか。

篠田氏:おっしゃる通りですね。経営判断とは「リスクを取ること」だと、私は理解しています。世の中の多くの経営者たちは、これまでもリモートワーク導入のメリットについて検討してきたはずですが、それに伴うリスクとのバランスの中で結論を先送りにしていた企業がほとんどではないかと思います。

 ところが、今回のコロナ問題によって「とりあえず社員を守るために、いろいろ管理上の心配はあるが、ええいっ、いったん社員を信用しよう」と緊急的にリモートワーク導入へ舵(かじ)を切った。経営者としては、“一時的措置”のつもりだったかもしれませんが、「会社から信じてもらえる喜び」と「リモートワークのメリット」を一度知った社員からすると、後戻りはあり得ないわけです。元に戻そうとしようものなら、「は!? それって、私たちのことを信用できないということですか?」と不満が噴出するのは容易に想像できます。

倉貫氏:人材が流動するほどの事態になるかもしれませんね。

篠田氏:そう思います。「いったん渡した選択肢を取り上げる」というアクションは、従業員のロイヤルティーを大きく損ねてしまう。つまり、これまでリモートワークを導入することによるリスクを考えてきた経営者は、これからはリモートワークを導入しないことによるリスクを考えなければなりません。

 さらに、リモートワークのメリットも、これまで検討してきた内容以上のものがありそうだと気づき始めた経営者もいます。ここまでお2人に教えていただいた通り、リモートワークでうまくいくチームはオフィス環境でも生産性が高まるんですよね。

 コロナウイルスの感染防止策として緊急導入したリモートワークですが、本質的な働き方の変革と生産性の劇的な向上の可能性というチャンスをもたらしてくれた。この事実に賢明な経営者は既に気づいているでしょうし、今まさに急いで準備を整えている最中なのではないでしょうか。

仲山氏:だからこそ、リモートワークを本格的に導入する際に、「さぼらせないことを目的にしたルール」で固めるのも、社員をげんなりさせてしまうし、働き方の変革を阻むので要注意ですよね。

篠田氏:これは私見ですが、働かない人は周りがどうお膳立てしたって働かないので、さぼる行動を直接改めさせようと考えるのは時間の無駄です(笑)。

 それよりも、「この会社でさぼるなんて恥ずかしい」と本人に思わせるように、組織全体の意識を高める働きかけや仕組みのほうがずっと生産的でしょう。リモートワーク導入に伴って会社側が不安になる管理リスクとは、ほとんどが“意識の向上”によって解決されると思うので、そちらの方向にマネジメントの舵を切ったらどうでしょうか。

 あと、仲山さんの「いい仕事とは、みんなで一緒にやらないと達成できない仕事だ」というお話はとても示唆に富むなぁと伺っていました。考えてみたら、既存の仕事は部や課の分業体制で、配属と同時に「あなたの仕事はこの部分ね」と切り出されて指示されますものね。

仲山氏:しかも成果が個人単位で評価される制度だと、お互いに協力しにくい雰囲気もあったりするので、余計に分離が進んで「孤独な働き方」が確立していくんです。

「いい仕事」の定義をアップデートしよう

篠田氏:分かるなぁ。本来の仕事の面白さって、うすらぼんやりとしたお題が横たわっているのを、「どうやって分けようか?」と考える作業にこそ詰まっている。その段階に個人が参加できない前提となると、結局、会社の全体像を把握できるのは社長しかいないという構造になってしまうわけですよね。

 働き方を変えていくことは、「いい仕事ってなんだろう?」という定義をアップデートしていくことともつながるのだと気づきました。

倉貫氏:分業を軸にしたマネジメントって、かつての大量生産型製造業でうまく機能したモデルなんです。実は20年くらい前から、日本の産業の中心はサービス業に移り変わっていて、「このお題、どうやって進める?」とチーム全員がコミットしながら、各人の個性や強みを発揮させるマネジメントが求められるようになってきました。

 多くの人がその変化にうすうす気づきながらも、輝かしい過去から伝承した方法を手放すことができなかった。けれど、半ば強制的にリモートワークが推進されようとしていることで、ここにきてやっと、日本の産業が新しいマネジメントやチームビルディングの手法を手に入れようとしている。そう考えると、ワクワクしますね。

仲山氏:今回の“リモートワーク導入アクティビティー”を成功させることができたとしたら、その人たちは失敗を恐れず試行錯誤できる“イノベーション体質”に変われたことになると思うんです。「どうする? どうする?」「今のやり方だとうまくいかないね」「次はこうしてみない?」とやっていくうちに、「いつのまにか生産効率が5倍になる方法見つかっちゃったね」と笑っているような会社が増えるチャンスだと思います。

 この過程でマネジャーに求められることはたった1つ。「やり方について指示命令をしないこと」です。子どもがゲームをするときですら、親から動き方を指示命令されたらやる気がなくなっちゃいますので。大事なのはザッソウです。

篠田氏:マネジャー自身も自分の役割を見直すときなのかもしれないですね。チームの分担を決めて指示するのが自分の仕事だという思い込みを外してみるとか。「大企業には無理」という先入観も捨てて、まずは小さなユニットから試してみるとか。どんな組織のどんなマネジャーでも、できることはあると思います。

仲山氏:“できない理由”を考えるのではなくて、どうやったらうまくできるかを考える組織文化を創るには、倉貫さんが勧めていたように、「うまくいくまでやり切ると最初に決めること」がきっと大事ですね。

篠田氏:私たちの話を最後まで読んでくださった方々の中にも、突然のリモートワーク指示を受けて戸惑っているマネジャーの方がいらっしゃるかもしれません。ぜひ「自分と自分のチームをより幸せにするチャンスなんだ」と捉え直していただきたいです。

 未来に向けて決して後退することなく、一歩を踏み出していきたいと私も思います。

(構成:宮本恵理子)