［議論］外資コンサルって、これからも必要ですか？

＞＞次ページ　4人の議論を全文公開

安田：引き続きよろしくお願いします。3番目の議題は「これから外資系コンサルティングファームはどうなるのでしょうか」で、未来に向けてのお話をうかがっていきたいと思います。再び私がファシリテーターを務めます。

　最初にまたクエスチョンです。○×棒を持ってください。これから先、戦略コンサルファームのビジネスは拡大するのかどうか。拡大すると思う人は「○」、むしろ縮小すると思う人は「×」を上げていただきます。入山さんも上げてくださいね。いきますよ。では「○」か「×」か、お願いします。どうぞ。

（一同、○×棒を掲示）

安田：御立さんは「○」で拡大していくだろうと。入山さん、「×」ですね。小沼さんは「○」だけどホワイトボードに二極化と書いてありますね。じゃあ、小沼さんから、理由を説明していただけますか。

小沼大地（こぬま・だいち）
NPO法人クロスフィールズ共同創業者・代表理事
2008年一橋大学大学院社会学研究科修了。在学中の2005年から青年海外協力隊に参加し、中東のシリアにて環境教育プロジェクトに従事。2008年マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社。2011年NPO法人クロスフィールズを創業。ビジネスパーソンが一定期間、新興国で社会課題の解決を行う「留職」を展開。

小沼：はい。コンサルファームは機能を変えながらビジネス規模を大きくしていくと思います。戦略だけでなく、ある程度、実行まで行う超高付加価値ビジネスアウトソーシングの組織になっていくのではないかと。既に今も経営企画機能の一部のアウトソースを受ける形でビジネスが広がっていると聞きます。この傾向は今後も続くでしょう。

　二極化と書いたのは、そのモデルの中でも、既存のビジネスをうまく回すだけの経営企画機能の単なる下請けのような活動になってしまう道もあれば、今までやっていたような経営者の参謀として、日本企業の今後の戦略を考えていく道もあるということです。

安田：マッキンゼーでは実際に採用人数も変わってきているのでしょうか。

小沼：僕がマッキンゼーに入社したのは2008年で、この年の新入社員は15人ほどでした。1つ下の代はリーマンショック直後だったので5人ぐらいしか入らなかった。ところが聞くところによれば、今は新卒採用を僕の時代よりも大幅に増やしたらしいです。

マッキンゼーの新卒採用、大幅増

入山：マッキンゼーの新卒採用が大幅増！　それは単純にビジネスの規模が大きくなったからなのか、人をかけなくてはいけない仕事が増えてきたからなのか。

小沼：両方と聞いています。コンサルタントではない職能も入ってきています。例えば、ウェブとかプログラミングが得意な人がいたり、戦略の遂行に長けた人がいたり、専門分化してきている。そうしないと業務をカバーできなくなってきているのでしょう。コンサルファームは既にいろいろなことが大きく変わりつつあるのだと思います。?

コンサルの仕事、最後に問われるのは人間性

安田：では、続いて御立さん。「○」を挙げました。前回の議論で、戦略コンサルが未来に価値を提供していけるかについては「？」があるとも指摘されていましたが。

御立：結局のところコンサルの仕事って、最後にものを言うのは人間関係なんですよ。どんなに素晴らしい戦略をつくっても、明日、トランプ大統領が騒いで急激に円高が進めば、その戦略は正解ではなくなるかもしれない。「絶対か」と言われれば絶対ではないんです。そういう中で、「コイツの言うことだから信用しよう」となるかどうかが大事です。

入山：根底に信頼関係を構築できているか。究極は人間性が問われるんですね。

御立尚資（みたち・たかし）
BCGシニア・アドバイザー
京都大学文学部卒業。米ハーバード大学経営学修士（MBA with High Distinction）。日本航空を経てボストンコンサルティンググループ（BCG）に入社。BCG日本代表、グローバル経営会議メンバー等を歴任。京都大学・早稲田大学の客員教授。複数企業の社外取締役、NPO理事なども務めている。

御立：そうです。ところが今はデジタルトランスフォーメーションが進行し、仕事の幅も広がっている。コンサルファームの中でも、プロダクトデザインをする人がいたり、エスノグラフィックリサーチ^※注1をやる人がいたり、いろいろな職種の人がいます。

　全員が経営者のトラステッドアドバイザーになりたいと考えているわけでもないし、向いているわけでもない。経営者との信頼関係を再生産し続けてうまくやっていけるのか。エンパシーやシンパシーで動いてくれるというところまで関係をつくれるのか。これが「？」のつくところです。

　ただ、ビジネスが拡大するかといえば、さっき、小沼さんがおっしゃった通りで、やることが増えていますから「○」です。お客様に足りない機能を埋めていこうとすれば、いろいろな人材がいないとダメだから、人数も増えている。

リスクを一緒に取りプロジェクト進める

　あまり知られていないことですけれど、コンサルファームのビジネスモデルも変わってきています。成功報酬とは違うけど、エクイティーリスクに近いものを一緒に取りながらプロジェクトを進めるケースがあります。

　例えば、BCGは米スターバックスとAIを活用したCRM（顧客管理）のジョイントベンチャーを立ち上げています。BCGはCRMエンジンの知的財産の一部を所有し、このジョイントベンチャーでスターバックスと競合しない企業に対して外販もしています。

　また、大手海運会社との間では、世界中を行き来するコンテナ船を業界横断的に最も効率良い輸送ネットワークにできるようなプラットフォームをつくる取り組みを一緒にエクイティーリスクを取って進めています。

入山：面白い。事業そのものをやり出しているわけですね。

御立：すべてではないですけれどね。ある業界の、あるお客さんの先端的なところについて、一緒に価値をつくるということを広げてきている。

安田：そもそもコンサルティング業務に対するクライアントからの支払いというのは、成果とは連動しないんですか。

御立：基本的には時間で決まっています。弁護士さんと一緒。ただし成果が出ないと次がない。次がなければ食べていけません。そういう報酬体系が変わってきて、10億円、20億円というような巨大プロジェクトでは、「うまくいかなかった場合は、費用の3割は払いません」とか、一緒に事業リスクを取る方向に踏み込むようになってきています。

コンサルに直感は無関係に見えるが…

安田：では最後に入山さん。「×」を出しましたが。

入山：僕は問題提起という意味であえて「×」を出しました。僕が言いたかったのは、まさに今、お二人が話したような、もともと我々がイメージしていた戦略コンサルは縮小していくということ。新しい戦略コンサルの価値が求められると見ています。

入山章栄（いりやま・あきえ）
早稲田大学ビジネススクール准教授
1996年慶応義塾大学経済学部卒業。98年同大学院修了。2008年米ピッツバーグ大経営大学院で博士号取得。米ニューヨーク州立大学バッファロー校助教授を経て2013年から現職。著書に『ビジネススクールでは学べない　世界最先端の経営学』（日経BP社）などがある。

　その時、デザインファームというのは1つのキーワードになる。今、すごく伸びているデザインファームでビオトープという会社があります。米P＆Gやソニーにいた佐宗邦威さんという方が始めた会社ですが、そこにはイノベーションを求める大手企業から仕事がバンバンきています。この佐宗さんは、ビオトープの潜在的な競合相手はおそらくコンサルファームだろうと言っています。つまり、デザインファームとコンサルファームのやることがかぶってきている。

　企業がイノベーションを起こそうとしたら、全体をまるっと変えないといけない。会社全体のデザインを描き直さなきゃいけないわけです。佐宗さんによると、デザインファームの業務は、非言語化された暗黙知を形式知にすることだと。全体像を図や絵に描くことをサポートしているというんですね。その時、重要なのは直感や感覚だというんです。

　僕のイメージではコンサルはデータとロジックで業務を進めていく存在。直感や感覚とは真逆です。おそらく、だからこそ、マッキンゼーがデザインファームを買収するという事象が起きている^※注2のだろうと思いますが。この辺り、お二人はどう思うのかぜひ聞きたい。

御立：私は基本的な戦略論の上に、プラスアルファの能力、つまりインサイトがないものは付加価値を取れないと思っています。それはデザインファームが今、やっていることとほとんど同じです。

　私が最初に書いた本は『戦略「脳」を鍛える』というタイトルなんですけれど、これ、「右脳を使え」ということしか書いていない。きちんとした経営学に押し込まれたものはもう定石化している。その上で右脳的なジャンプのできる人間が利益をつかめるということです。将棋のプロだって、定石で戦っていては勝てませんからね。相手も全員、定石は知っているので。

安田：経営戦略の本にはいろいろな学説が書いてありますが、これは左脳で誰でもステップを踏むことで習得できると。

御立：そう。今は右脳とか直感というのも古いというか、それだけでは足りないと思い始めています。

入山：どういうことですか？

御立：科学に近いところも必要になってきたと感じています。例えば、今の航空業界で収益がぶれる要因となるのは戦争とかパンデミックとか気候変動とかです。その辺のメカニズムをどうバランスシートに入れ込むのかが重要になってきている。

　経済学はゲーム理論や心理学を取り入れて進化してきました。経営学の世界も、その外側、周辺にあるものとの組み合わせに価値がたまってきていると思うんです。

　例えば以前、BCGにいた山口周くんは『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか?』という本を出した。マッキンゼー出身でヤフーCSO（最高戦略責任者）の安宅和人さんは、マッキンゼーに入社後、エール大学で脳神経科学の博士号を取得し、復帰後は消費者マーケティングにかかわってビジネスのあり方を変えました。アートとか脳生理学とか、そういう周辺に価値がたまってきていると思うんですね。

入山：なるほど。コンサルの周辺にあるんですね。

御立：そういう中でコンサルファームが価値を出せるか。変われるファームもあれば、変われないファームもあるでしょう。ただ、コンサル的スキルを持った人が、経営と外の世界とをつなぐ価値は大きいと私は信じている。BCGを卒業した人とも今、付き合いを続けているのはそういう理由もあります。

データとロジックにストーリーが加わり腹落ちする

小沼：ただちょっと疑問があるのは、僕はデザインファームとの付き合いもあるし、佐宗さんも存じ上げていますが、そういうカルチャーの人たちと、僕が知るマッキンゼーの人たちを思い浮かべた時、その両者が交わるという感じがあまりしない。本当に左脳と右脳の感覚の違いだとか、考え方、話し方、カルチャー、いろいろなマナーが違い過ぎて、融合していけるのかと。

入山：面白いですね。BCGとマッキンゼーの違いもあるのかな。

小沼：どうなんだろう…。僕は若手の職位だったので、そのレベルではBCGもマッキンゼーも同じように思いますが。マッキンゼーもBCGも、卒業した人がめちゃくちゃ活躍しますが、左脳でやっていた人がアンラーンして、左脳的なものを捨てて、右脳的なものと交わって起業するというケースが目立つ気がします。

入山：第1回のお話ですごく印象深かったのは、結局、仕事はデータがあってロジックで詰めて、でも最後はストーリーだということ。ストーリーってまさに右脳ですよね。やっぱりそこが一番重要だということですね。

御立：そうですね。ストーリー、つまり腹に落ちるということです。この腹に落ちるという機能はAIにはできない。AIって相関でしかないから、ロジックもないんですね。でも人間はやはりある程度ロジックがないと腹に落ちないし、その後に心に落ちないと行動を伴わない。その2つのスキルはもともとコンサルティングの中にビルトインされていますから、今までとはちがう世界でも活躍できるといいなと思っています。?

未来のコンサルファームは今の延長線上にはない

安田洋祐（やすだ・ようすけ）
大阪大学経済学部准教授
2002年東京大学経済学部卒業。2007年米プリンストン大学で経学学博士号取得。政策研究大学院大学助教授を経て2014年4月から現職。専門はゲーム理論。共著書に『経済学で出る数字：高校数学からきちんと攻める』（日本評論社）、『日本の難題をかたづけよう』（光文社新書）、編著書に『学校選択制のデザイン　ゲーム理論アプローチ』（NTT出版）などがある。

安田：時間が迫ってきました。ここで最後のクエスチョンです。日本全体、いや世界全体が抱えているビジネスの問題を解決するために、戦略コンサルは役に立てるのか。社会やビジネスを変えていけるのか。また○×棒を挙げていただきたいと思います。ではお願いします。はい、3人とも「○」ということで…。

　3つの議題で議論してきました。AI、デザインなど新しいものがどんどん入ってきて、戦略コンサルのあり方は今後、変わっていくかもしれません。けれど、根本的に働き方を変えるとか、イノベーションを生み出す時に、1つのドライビングフォースになる役割は今後も続いていくだろうし、続いていってほしいですね。

入山：今日、すごく勉強になったのが、そもそも我々が抱いている外資系コンサルファームのイメージと、現実に起きていることにはかなりの差があるということです。パワーポイントでプレゼン資料をつくって、かっこいい仕事のイメージですが、実は相当泥くさい。人と人とのリレーションが非常に重要である。そして、最後には直感というのを大事にしていると。

　未来のコンサル業界について、今の姿のままの延長を想像していてはいけなくて、周辺の世界と経営とをつなぐ、おそらくハブみたいな機能を担うことで価値を出していくようになるのだろうと僕は思いました。

御立：そうですね。これからは組織の形態も今のままでいいのかという議論が出てくるでしょう。ファームであっても、もっと自由に外と中が行き来できるようになるとか。それができてこそ、価値を提供し続けると私は思います。それができなかったら…。まあ、あと5年、10年は大丈夫でしょうけど、どこかの段階で「昔、コンサルファームっていう組織があってね」と言われちゃうかもしれない。現役の人たちには大変なチャレンジですね。

大きな変革求められるコンサルファーム

小沼：コンサルファームを卒業後、外の世界で活躍する人たちをもう1回引き込みながら、サービスを提供することも重要な気がします。再び社員にはできないにしても、客員コンサルタントに据えたりしてゆるくつながる。そうすることでコンサル業界は未来においても新たな形で価値を提供できるのではないかと思います。自分もコンサル業界にいた人間として、社会に貢献できることがたくさんあると感じました。

入山：大きな変革が求められる戦略コンサルファームですが、まだまだいろいろな可能性を秘めているということですね。

安田：お二人とも、長時間にわたって本当にどうもありがとうございました。