総合電機メーカーとして、パナソニックホールディングスを知らぬ者はいない。だが、長らく成長のきっかけをつかみ切れず、もがいてきた。組織を変え、理念を磨き直して道をひらく。

(聞き手は 本誌編集長 磯貝 高行)

(写真=的野 弘路)
(写真=的野 弘路)
PROFILE

楠見雄規[くすみ・ゆうき] 氏
1965年奈良県生まれ。89年京都大学大学院工学研究科修了、松下電器産業(現パナソニックホールディングス)入社。主に研究開発畑を歩む。家電を扱うアプライアンス社の副社長などを務め、2019年にオートモーティブ社社長に就任。トヨタ自動車との角形電池の共同出資会社設立に向けて交渉役を務めた。常務執行役員を経て21年にパナソニック社長兼CEO、持ち株会社化した22年4月から現職。趣味は料理とロードバイク。

パナソニックホールディングス(HD)の社長に就任する直前、車載関連事業のトップのときにトヨタ自動車の従業員の仕事ぶりを見て、驚かれたそうですね。

 勉強させてもらう機会がこれまでにたくさんありました。生産現場で一人ひとりが改善に次ぐ改善を重ね、仕事をどんどん進化させる姿を目の当たりにしてきました。無駄に対する意識などが、我々と全く違っているのです。

 1970年代、トヨタと松下電器産業(現パナソニックHD)は日本の製造業の代表と言われていました。そんな時代もあったのですが、トヨタの現場を見てきて、これが進化を続けてきた会社と停滞が続いてきた会社の違いなのかと感じたのです。もちろん、戦略の巧拙など他の要素もあるとは思いますが、やはり基本的な姿勢の違いが大きな差を生んだのだろうと考えています。

知恵が集まらなくなっていた

パナソニックHDの過去最高の営業利益額は84年度の5757億円で、今も更新できていません。長らく成長できていない理由はどこにあるのでしょうか。

 理由はいくつかあります。まず、本社が指示して業績が厳しくなったケースが多いことです。例えば、プラズマテレビへの過剰投資はそうです。逆に事業部が主体的に動いて厳しくなったケースは少ないです。

 また、2013年に売上高で車載2兆円、住宅2兆円という目標を会社として掲げましたが、いつまでにという期限があることで、本社が意図しないような、利益が取れない無理な注文を取ってくるケースが横行しました。本来は、事業に一番近い責任者が自らの意思で目標を設定し、コミットメントとして実行しなければいけませんが、それができていませんでした。

 会社の目標に対して、現場では「なぜできていないのか」と追及されることもありました。そういった状態が続くことで、売上高や利益の計画を守ることが最優先され、目的化されてしまった。営業利益は細工できる。まあ、「うそ」をつけてしまうんです。

 上司が部下を追及することが増えたことで、会社は上意下達が強い風土になってしまった。本当は現場に近い人ほど事業をよく知っていますが、部下としては「上のことを聞いていたらいいんだな」となって、気付いたことも言えなくなってしまっていた。1000人いたら1000人の力を結集させたいところが、上だけで判断すると知恵が集まらなくなる。そういったことが停滞につながってきたと考えています。