時代に流された日立　賭けに敗れた東芝

　売上高は約2.6倍、営業利益率は3.7ポイント差。2020年3月期の業績では、日立製作所と東芝に大きな差がついている。時価総額（12月4日時点）でもその差は約2.8倍。事業ポートフォリオの転換を積極的に進めた日立が企業価値で東芝を大きく上回る状況だ。

　今でこそ「改革の優等生」とされる日立だが、かつては改革に踏み出せない「鈍牛」と揶揄され、「優等生」の東芝と比較されていた。

　「まさに“失われた20年”だった」。1990年代～2000年代の日立をこう振り返る関係者は多い。09年に会長兼社長に就いた川村隆氏は、「このままでよいのかと思いながらも居心地は悪くない組織につかり、痛みを伴う改革を先送りする図式」と表現した。

　火力発電所のタービン、鉄道車両や運転管理システムなどを手掛ける日立は、日本の高度成長期に国内のインフラ産業とともに成長。安定事業で稼いだ利益を家電や半導体などへの投資に振り向けて総合力を蓄えてきた。そうした成長を遂げたのは東芝も同じだ。

　国鉄の分割民営化や電気事業制度の改革などの影響でインフラ企業の設備投資が減り始めると、半導体などデジタル事業に成長を託すようになる。しかし、「10年ほどの長期スパンで事業をこなす重電に慣れた日立は、半年で売上高が変動する半導体の世界になじまなかった」（日立の元半導体技術者）。

　それでも日立は総合電機の看板を下ろさなかった。1998年に金井務社長（当時）は「日本のインフラを作ってきた自負と責任があり、米国のように必要なくなったら捨ててしまう経営はなじまない」と語っている。その結果、99年3月期に日立の最終損益は3000億円超の赤字に陥った。

「強い専門企業の集団に」

　「GE（米ゼネラル・エレクトリック）が10年かかった改革を1～2年でやり遂げよう」

　東芝の西室泰三社長（当時）は99年の年頭、社員にこう呼びかけた。文系で半導体の営業部門出身という異色のトップだった西室氏が目指したのは、「何でも抱え込む総合電機を各分野で強い専門企業の集団に変える」こと。「100ある事業の半分が赤字。それを解消するだけで東芝は素晴らしい会社になる」と語り、不採算事業の切り離しに取りかかった。西室氏が目指した方針は後の成功につながる一方、その後の経営陣の暴走を招く遠因にもなる。

　半導体メモリーは象徴的な成功例だろう。2001年、東芝はDRAM撤退と、世界に先駆けて実用化したフラッシュメモリーへの集中を決断。05年に社長に就任したパソコン事業出身の西田厚聰氏が積極投資を断行し、フラッシュメモリーは東芝の主力事業に成長した。協業する米サンディスク（現ウエスタンデジタル）と世界首位グループを形成し、まさに「強い専門企業」の象徴となった。

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