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働く場所がどこであれ、従来の仕事はできる──。経営層も個人もそう気づいたコロナ禍。「仕事ぶり」をオフィスで観察し、評価する従来の方法がなじまないことも、誰もが感じている。働く制度はどう変わるのか。混沌とした先行きに、期待と不安が渦巻いている。

(写真=Carl Mydans/Getty Images)

 「いま働いてもらっている従業員を、業務委託に切り替えるのは可能でしょうか」。東京・渋谷にある宍倉社会保険労務士事務所には、今年5月ごろからこんな相談が複数件舞い込んでいる。

 相談の主は中小企業の経営者。彼らを動かしているのは先行きへの不安だ。「秋冬になってもコロナが収まらず、もし坂を転がるように経営状況が圧迫されたら、すぐに手を打てるのかという不安がある」。同事務所の宍倉健作社会保険労務士は背景をこう説明する。

 現行の労働規制では、正社員はもちろん、有期雇用の従業員も契約途中で解雇することは難しい。そこで浮上してきたのが、雇用ではなく業務委託に切り替える発想だという。「解雇は難しいが、業務委託ならいつでも切れると考えている相談者が多い」(宍倉氏)

変われなかった「日本型雇用」

 こうした動きは、コロナ禍で逆境に立たされ人件費を何とかして抑制したいという経営者マインドを如実に示している。手法は違えど、景気が落ち込むたびに雇用の在り方を見直してコスト削減につなげる試みは幾度も繰り返されてきた。低成長が続いたこの30年、規模の大小を問わず多くの企業が、年功序列と終身雇用、企業別組合という「三種の神器」に支えられた「日本型雇用」の修正を試みてきた。

注:海老原嗣生・荻野進介著『人事の成り立ち』などを基に本誌作成
(写真=Carl Mydans/Getty Images)

 PART1で解説した「メンバーシップ型」とも呼ばれる日本型の雇用モデルを支えてきたのが、個人が持っている「能力」に合わせて賃金が決まる「職能主義」だ。仕事の難しさや内容ではなく、その人が持っている能力に基づいて給与が決まる。

 人材を新卒で一括採用し、企業内で育て、強い人事権の下でジョブローテーションなどを通じて仕事をあてがう。経験を積むほど仕事を遂行する能力は上がるという仮定の下で、給与体系は年功的な要素を帯びてきた。

 こうした職能主義を基本にした日本型雇用は、高度成長期に企業が成長を続けている間は問題にならなかった。1979年にエズラ・ヴォーゲル氏の『ジャパン・アズ・ナンバーワン』が発行され、海外から称賛を浴びたこともある。

 だが、バブルがはじけ、不況から抜け出せない状況が続くと、「年功型賃金を維持して総人件費を上げてしまえば企業はもうもたず、成果と賃金を結び付けたいという方向になっていった」(パーソル総合研究所の小林祐児上席主任研究員)。

 その一つが、PART1に登場した富士通が93年に導入した成果主義だ。目標の達成度合いを賃金に反映するこの仕組みは、武田薬品工業や日立製作所、日産自動車などが相次ぎ導入。2000年前後には、働く人の役割を基に賃金を算定する「役割等級制度」を採用する企業も増加した。

 バブル崩壊後の失われた10年で成果主義や役割等級が台頭したのは、人件費を抑制して何とか生き残ろうという企業のもがきだった。

 だがこれらの制度は結局、新卒一括採用や定年制、転勤などの要素が互いに結び付き、日本型雇用を成立させている強固なエコシステム(生態系)の中で、評価と賃金の在り方だけを変えたにすぎなかった。その結果、今もグローバル化や技術革新、国内の少子高齢化という時代の流れに適応しきれない。

 富士通の時田隆仁社長は、「(日本企業は物事を)時間をかけて変えようとして、結局、その間に否定的な意見が出てきて、発展的に解消したり、やめたりする。その原因は本質的に(変われない)人事制度にある」と断言する。

日経ビジネス2020年9月14日号 34~39ページより