「期待の星」ほど早い決断　辞める理由の大誤解

入社早々辞めるのは、仕事についていけないダメな若手──。そう考えるのは大間違いだ。企業によっては、即戦力で活躍する優秀な新人ほど早期離職するケースが少なくない。そんな有望株が語る離職理由と、人事部や先輩社員が考える理由はかなり異なる。

　2019年1月、都内の大手材料メーカーA社の社内は騒然となった。入社3年目の若手社員、飯沼和歌子氏（仮名）が突然、退職を願い出たからだ。彼女がその意志を伝えに行くと、当時の人事トップはあまりに呆然として言葉が出てこなかったという。

　人手不足が深刻化する中、苦労して採用した若手が辞めるのは残念なことではある。だが「そうはいっても、たかだか3年目の社員が1人辞めただけで大げさではないか」と思う人もいるに違いない。実際、産業界全体を見ても、この10年、大卒新入社員の3年以内離職率は一貫して3割程度で推移。年間200人の新人が入社する同社も事情は同様で、入ってきた若手が辞めていくのは今に始まった話ではない。

　「仕事を覚えられないダメな新人が『自分の居場所はここじゃない』などと言って姿を消すのは散々見てきたし、普通の若手が辞めるのなら誰もここまで騒がない」と同社中堅社員は話す。しかし飯沼氏の場合は別だ。他の誰よりコストをかけて採用し、既に人事制度の刷新など様々な社内改革で活躍する逸材だったからだ。

人事部総出で入社打診

　有名私立大学で英語を専門に学び、大学3年時点で米西海岸の超名門大に留学。英語が堪能な上、初対面の相手ともあっという間に良好な人間関係を築くのが得意で、米国仕込みのマネジメント論にも明るい。A社の人事部門は大学4年生の6月に留学から帰ってきた飯沼氏と非公式に接触し、部署総出で自社の魅力をアピール。複数の面談を経て入社を打診した。

　外資系企業からも引く手あまただった彼女があえてシリコンバレーでも東海岸でもなく、就職先として日本の製造業を選んだのは「古い業界だからこそ、その潜在力を引き出す上で自分が役に立てると思ったから」だ。

　当時のA社の状況にも興味を持った。同社は10年ほど前から、グループ展開してきた事業子会社を吸収合併で束ね直し、外部からプロ経営者を招聘して組織を再編する経営改革を続けていた。が、社内には、旧子会社単位の派閥が色濃く残り、経営合理化と効率化は思うように進まない。また同時期に進めていた海外M&A（合併・買収）でも、やはり統合に時間がかかっており、グループとして人事制度一つ整理しきれていない状況だった。

　飯沼氏は16年4月に入社。本人の希望通りに人事部に配属となった。人事を選んだのは、留学先で深く学んだマネジメントの知見を最も発揮できると考えたからだ。

　A社は入社直後から、飯沼氏に特別なチャンスを数多く与えた。本配属になってまもなく人事部の実務を統括するリーダー社員の補佐役に抜擢。人材育成プランの策定といった通常業務と並行し、組織運営の現実を早くから伝え、アイデアを次々に実行に移させた。その結果、飯沼氏は目覚ましい活躍を見せる。例えばグループ傘下企業の福利厚生制度の統一をほぼ単独で遂行。数十の会社でばらばらだった保険制度は整理され、保険料は下がったのに内容は以前より充実したという。

　次は本丸の人事制度改革──。突然の辞表提出は、周囲の誰もがそう思っていた矢先だったという。一体、彼女は何が気に入らなくて辞めたのか。

「今でも会社には愛着がある」

　こんなときによく指摘されるのは「今どきの若者ならではの、愛社精神の欠如」。華麗な経歴でどこにでも転職が可能であるがゆえに、最初からA社のことなどどうでもよかったのではないか──という見立てだ。実際、社会全体では「愛社精神の薄い若手」が昔より増えているのは事実のようで、マイナビ転職による「2019年新入社員1カ月後の意識調査」によれば、約37％の新入社員が5年以内に転職したいと回答。一方、「定年まで今の会社に勤めたい」という人は22％程度しかいない。

　ところが、その真意を飯沼氏に聞いたところこんな答えが返ってきた。

　「A社には今でも愛着がある。辞めたのは、自分が頑張ってもA社を変えられない現実に絶望したから。本当に愛社精神がなければとっくに辞めている」

　社歴が古く、様々な派閥の駆け引きが日夜行われているA社で制度改革を進めるのは骨の折れる仕事だった。部長クラスはほぼ全員が、事業会社の吸収合併以前に入社した50代のプロパー社員。飯沼氏が一人ひとりに事前に根回しをして会議を設けても、変化を伴う改革には非協力的だった。

　それでも2年目の終わり、他業界大手のグローバル人事部門からの引き抜きを断った時期には、飯沼氏はめげていなかった。しかし、18年10月に社長が交代し、次なるミッションとして準備を進めていた社内制度が振り出しに戻ったとき、心が折れたという。

　「自分が考えたプランが正解かはともかく、何らかの人事改革なしにA社に未来がないのは明らかだと思う。でも今の状況ではその早期実現は難しい」と飯沼氏。要は、辞めたのは「愛社精神がないから」どころか「好きだからこそダメになっていく姿を見ていられなかったから」というわけだ。

　並みの人材なら、それだけの理由で転職を決断することはないかもしれない。だが飯沼氏は優秀だ。今年4月から人事系ベンチャーに入社し、待遇はA社時代よりも大幅に上がったという。

変わる「辞めた3割」の中身

　新入社員の3人に1人が3年以内に退職する時代になり10年。若手の早期退職自体はもはや珍しいことではない。しかし、人事分野の専門家であるリクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所の古野庸一所長は「3割という比率は変わらなくても、中身は変わっている」と証言する。具体的には、仕事をこなすのがやっとの平凡な若手ではなく、企業がより必要とする優秀な人材ほど会社に見切りをつけるようになっている、というのだ。

　そして、既に見たように、有望株が辞める理由は、人事部や先輩社員が考える一般的な理由とは異なるケースが少なくない。

　「愛社精神の欠如」以上に、若手社員の離職理由として先輩社員が考えるのが「こらえ性のなさ」だ。実際、アトラシアンによる18年の調査によれば、20～30代前半の部下に対し「打たれ弱い」と思う上司の数は、「打たれ強い」と考える人の約12倍を記録。若手社員を定着させる上で、過酷なノルマやパワハラが存在する厳しい職場への配属などもっての外と考えられている。

　しかし、19年3月に大手保険会社B社を辞めた谷川誠氏（仮名）は「自分は困難な状況の方が燃える」と話す。

　谷川氏は15年4月入社。法人向け保険営業という社内でも屈指の過酷なセクションに配属された。営業ノルマは厳しく、家族や親戚に頼ってどうにか目標を達成する者も相次ぐような職場だ。その上、入社直後の直属上司は社内でも有名なパワハラ課長。目標未達の際の激しい叱責で何人もの新人を辞めさせてきた“実績”を持つ。

　だが谷川氏はそんな状況に適応する。もともと筋金入りの体育会系だ。中高から大学まで剣道部に所属して過酷なしごきに耐え、B社に入ってからも社内の剣道部に入部。仕事の傍ら、毎週土曜に激しい稽古をこなしていた。高い営業成績に加え、職場のムードメーカーでもあり、飲み会の場では自ら前に出て一発芸を披露。5年目となる今年4月に肩書は「担当」から「主任」になり、報酬も大きく上がる予定のまさに「期待の星」だった。

　そんな谷川氏だっただけに、2月のある日の朝礼で部署のメンバーの前で退職を打ち明けると職場は驚きに包まれた。一体、彼は何が気に入らなくて辞めたのか。

パワハラよりも失望したもの

　離職理由は、1年前にパワハラ上司に代わってやってきた当時の課長にあった。人事部も谷川氏の直属上司の噂は耳にしており、社員の離職防止のためにも異動が必要だと認識していた。実際、新課長は人当たりがよく、周囲からの評判は前の課長に比べてはるかに良かったという。

　しかし、谷川氏からの評価は違った。確かに外面は良かったが、課が営業目標を達成できるかどうかの重要な局面で、「上がこう言っているからやらないといけない」などと、自分で判断しようとしない姿勢が目立つ。穏やかながら他人に責任転嫁する発言が多く、目標未達の恐れが出ると、それこそこらえ性なく、浮足立って会議を頻発する。「この人のために頑張ろうとは思えなかった」と谷川氏は振り返る。

　そしてそれ以上に谷川氏を絶望させたのは、その課長は会社の中では出世頭だったことだ。来年には同期に先んじて部長への昇進も見えていた。

　「職場環境が厳しくても成長できると思えば耐えられた。でも、実力に関係なく上ばかり見ている人間が評価される組織で一生働き続けることには耐えられなかった」と谷川氏は笑う。現在、東京から京都に住まいを変え、専門コンサルティング会社に勤める。楽な仕事ではなく給与も下がったが、転職は非常に良い決断だったと振り返る。

　上の世代には想像できない意外な理由で会社を辞めていく若手有望人材。次の「若手は、待遇に不満があるから辞める」というのも、こと有能人材に限っては、必ずしも当てはまらない。

　今夏、国内でも有力な地方銀行、C銀行で若手・中堅社員の給与が大幅に上がった。有望な社員が相次いで離職しており、事態を重く見た経営層が待遇改善に乗り出したという。しかし、実際に今年4月にC銀行を退職した山口翔氏（仮名）は、そんな対応に冷ややかな目を向ける。「自分が辞めた最大の理由は待遇ではなく、自分が納得できないものを売らされるのが嫌だったからだ」（山口氏）

　山口氏は大学を12年に卒業し入行。学生時代は吹奏楽部に所属し、スポーツの試合などをブラスバンドで盛り上げることに熱中した。地銀の門をたたいたのは「頑張っている地元企業を応援したい」という純粋な気持ちからだった。

　1年目は新人研修も兼ね、預金業務や住宅ローンの審査、融資の事務などの部署を回って経験を積んだ。希望していた融資先企業への経営改善支援を担当するようになったのは4年目から。経営改善のクライアントは、C銀行の融資を受けたものの返済が滞った中小企業だ。そうした会社の現状を分析し、経営者と共に収支改善の方法を模索し、二人三脚で返済への筋道を立てる。「天職に出合ったと感じた」と当時を振り返る山口氏。成績も上がり、不良債権の回収額では目標のおよそ3倍を達成するようになった。C銀行内では「顧客の返済が遅れたら山口」とまで言われるようになったという。

　そんな山口氏は一体、何が気に入らなくて辞めたのか。

相手が嫌がるものを売るつらさ

　転機となったのは、投資商品を販売する部署に異動になった後で、いつの間にか経営改善支援の専門部署の閉鎖が決まっていたと知ったことだ。経営改善業務は兼務などで存続するが、上は「やりたければセールスの合間でやれ」と言わんばかりの姿勢だった。

　低金利政策とネット銀行の台頭などによって、地銀に限らず多くの金融機関は融資を中心とする既存の商売では十分な収益を上げられなくなりつつある。そこで期待されているのが投資商品の販売。だが19年7月に発覚したかんぽ生命保険の不祥事を見ても分かる通り、それは一つ間違えると顧客の金融リテラシーの低さにつけ込み、銀行にとって都合のいい商品を押し売りする行為になりかねない。

　山口氏自身、2年目から3年目にかけて個人向けの投資型商品を売ったり、地主に融資を持ち掛けたりといった営業を担当した時期があった。何よりも嫌気が差したのは、トップダウンで掲げられる無理な営業目標でもなければ、他行との不毛な営業合戦でもない。「相手が求めていない商品を売ることそのもの」と振り返る。

　それでも山口氏はC銀行の中で進路を模索し、金融犯罪対策の業務に関心を持つ。しかし、人事に相談すると返ってきたのは「異動できるのは20年後」という言葉。これで山口氏は転職を決意した。偶然にもこの時期、他部署の若手優秀層の離職も相次いだ。理由は様々だが、離職を決断した大本の背景には、山口氏と同様に、産業支援という銀行本来の業務から、利益欲しさに投資商品販売へかじを切る経営方針への疑問があったという。

　ところがC銀行の経営層や人事はなぜか「若手が辞めるのは、待遇が悪いから」と一方的に判断。それが冒頭の待遇の見直しにつながっている。

　確かに収益基盤が揺らぐ中、C銀行の給与水準は中長期的に下がっており、現に7年目の山口氏の待遇も、入社時の想定に比べると300万円近くも低かった。しかし、山口氏は「ピントを外している」と話す。現在は全く別の業界の大手企業に転職。社内の新規事業部門で活躍中だ。

　ジャパンネット銀行の調査によれば、18～25歳の男女のうち、自分の親よりも多くの生涯賃金を稼げる自信があると答えた人は約36％。過半数の若者は将来の自分の経済状況に不安を抱いており、人材定着のために給与を改善するのは理にかなう面もある。

　しかし、それは一般を対象とした話で、山口氏のように「次」が比較的容易に見つかる優秀層には、効果が薄い。むしろ引く手あまたの優秀な人材ほど「いくら報酬が高くても、自分なりの正義を感じられない仕事はやりたくない」と考えている、と見るべきだ。

　就活生の人気就職先ランキング上位に毎年軒並みランクインする大手総合商社。競争倍率は非常に高いものの、入社すればグローバルに活躍するチャンスは広がり、収入面でも30代前半で年収1000万円を超えるともいわれる。そんな恵まれた環境を捨てて退職する人間がいれば、多くの人は「若気の至りと言うほかない」と考えるに違いない。

　しかし昨年、大手商社を辞めた向井昭氏（仮名）の決断は、若気の至りどころか、長期的視点で人生計画を冷静に見直した結果のものだった。

　大学で発展途上国支援などを学んだ向井氏は、途上国経済を支えられる仕事として総合商社D社を就職先に選んだ。1年目はD社の自動車部門に配属となり、出資先である海外企業の事業管理などを担当した。

　自動車部門と言えば、総合商社の保守本流で非資源事業の花形だ。「同期では希望しても行けない人が多かった」と向井氏は話す。2年目には他地域を担当し、念願の途上国支援につながる仕事に関わることができた。

　その上で向井氏は、早くから自分自身の専門性も磨き始めていた。海外企業への投資や合併、リストラ、清算といった事務手続きを経験するうちに財務・経理面の管理業務に関心を持ち、3年目と4年目には投資の審査などを担当し、ベンチャー投資も経験。企業価値を評価するデューデリジェンスの力も身に付けた。

　しかし5年目に配属になったのは、船舶などの仕入れと販売というこれまでとは全く異なる部署だった。「企業買収や価値分析などの専門性を自分が磨いていることは会社も知っているはずなのになぜ」。そう疑問を持った向井氏だったが、2カ月後に転職したのは、会社の方針に腹を立てたからではない。「ビジネスマンとして自分の能力や人的資本を長期的に高めていくには、今は専門性を磨いた方がいい」と冷静に判断したためだ。

社内価値より社外価値高める

　転職先の大手企業で籍を置くのはベンチャー投資部門。ここでなら商社時代に培ってきたスキルをさらに積み重ねられる。商社に残れば社内価値は高まっていくが、どこでも通用する社外価値は身に付かないとの考えだった。

　総合商社のプロパー社員の年収は、30代を通じて大幅に上がり続け、多くの場合40代で1500万円を超える。特に優秀な社員であれば2000万円の大台に近づくケースもある。だが向井氏は、10年先の2000万円には釣られなかった。「いずれ転職するとしたら、強い専門性を持ち合わせていない40歳の商社社員が、同じ給与で他業種に移ることは非常に難しいだろう」（向井氏）と考えたからだ。

　それに対し、企業の財務・経理に関する知識と経験に長けた人材であれば、中年以降になっても、ベンチャー企業のCFO（最高財務責任者）など様々なキャリアプランを選択できる。一時的に収入が落ちても、その方が最終的に自分の価値を最大限に高められる。これが、向井氏が20代にして花形職業を脱ぎ捨てた理屈だ。

　向井氏は現在、CVC（コーポレートベンチャーキャピタル）の投資家として、自社の事業領域にとらわれず広い分野でベンチャー企業への投資を担当する。他にも自社のM&A案件の審査や、新規事業創出を兼務するなど、専門家としての活躍の機会は多い。「自分が出資したスタートアップを上場まで導くのが現在の目標」と向井氏。転職時に自分で描いた通りに、スキルを積み上げ続けている。

　毎年辞めていく3割の若者の中に、若気の至りで退社の決断を下す人が多数含まれるのは否定できない。だが、有望な人材の中には、向井氏のように戦略思考によって安定した企業を飛び出す人が少なからずいるのも事実だ。

　「愛社精神」から「若気の至り」まで、世間一般で連想される退社理由が必ずしも当てはまらない若手有望人材。その点では、退社理由の定番「残業の多さ」も例外ではない。

　朝10時までに出社し、帰りは深夜2時。家で少し寝ると、急いで用意をしてまた会社へ向かう。月の残業時間は200時間に達することもざら。働き方改革が叫ばれる今も、現実にはそんな風に働き続ける人々がいる。17年冬に大手ネット系企業E社を退職した山尾綾香氏（仮名）もそうだった。

　16年4月にE社に入社。大学時代は学園祭の実行委員会などに所属し、学業は二の次で「そのときにしかできないことに没頭してきた」（山尾氏）という。そんなアグレッシブな部分をE社の役員に見込まれ入社すると、同社の主力であるネット広告事業部に配属となり、検索連動型広告の運用と分析を担当することになった。

　役員に直接誘われただけのことはあり、「1年目から大きな仕事のチャンスを数多くもらった。役員たちには名前を覚えられ、スピード昇進も期待できた」と山尾氏。しかし、それと引き換えに仕事は過酷さを増し、じきに前述のような働き方に。入社から1年半後には、身体的な不調が表れ、睡眠障害を発症するようになった。山尾氏が退職したのはそれから3カ月後のことだ。

新天地でも猛烈に働く

　どう見ても残業こそが退職の原因と思えるが、そうではない。事態を重く見た上層部は山尾氏を広告営業部門へ異動させ、労働時間を改善する手はずは整っていた。それでも退社したのは、「体を壊すほど仕事を突き詰めたにもかかわらず、ウェブマーケティングという分野では、世の中の役に立っているという実感を自分が得られないと気づいた」（山尾氏）からだ。

　山尾氏は今、起業後間もないベンチャーに人材やノウハウを紹介するスタートアップで精力的に活動する。朝10時から夜10時まで勤務し、E社時代に比べて遜色ない働きぶりだ。「親には心配されたが、思い切り仕事ができるのは今だけ」と山尾氏は話す。もちろん、体調管理には人一倍気をつけている。

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　大手企業で若くして活躍しながら転職を選んだ若者たち。ここで紹介した5人の証言からは、「今の時代、有望な若手人材の本当の退職理由と、一般論やステレオタイプから想像される退職理由は、必ずしも一致しない」という可能性が浮かび上がってくる。

　だとすれば、多くの企業の離職防止策が有望人材を相手にするほど機能しないことにも合点がいく。「愛社精神がなく、こらえ性もなく、給与や労働時間に不満で、若気の至りで会社を辞める」──。大抵の企業が実施している定着策はそんな若者像をイメージして作られたものだからだ。次章では、巷にあふれる離職防止策の効果を具体的に検証していく。

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