定番商品が生み出す収益は長期にわたって企業の経営を支える。次の定番を生んだり、新事業に挑んだりする原資となり、成長エンジンの役割も果たす。だが、商品のライフサイクルは短くなっており、定番を生み出すのは徐々に難しくなる。
日清食品の「カップヌードル」をつくる国内5工場がフル稼働で生産を続けている。NHKの連続テレビ小説で創業者夫婦がモデルになった効果もあるものの販売は5年で2割伸びるなど好調だ。中期の成長が見込めるとして昨年8月には滋賀県で新工場を稼働した。2020年まで徐々に生産能力を増やす。
カップヌードルは発売から48年。日清の期待はむしろ高まっている。レギュラー、「シーフード」「カレー」に次ぐ定番商品を常に狙いながら商品開発を進めており、安藤徳隆社長は最近「近い将来、店頭売り上げで国内1000億円のブランドにする」という目標を口にした。即席めんの充実した製品群から「定番の宝庫」（同業他社）と言われる日清。何かにつけて経営指標にするカップヌードルは、その中でも特別な存在だ。
定義は「カテゴリーの代名詞」
日清がカップヌードルに磨きをかけるのは、定番を育てることが成長の源泉になることを誰よりも知っているからだ。「チキンラーメン」とともに初期に確立した定番の収益を新事業に振り向けた日清は「どん兵衛」や「焼そばU.F.O.」といった新たな定番を生み出して成長を重ねてきた。
カップヌードルは発売時からほとんど変わらぬ味とパッケージを維持し、即席めん市場にありながら「ラーメンっぽくない」という独自のポジションを得た。その品質とイメージを維持すれば後年、マーケティングや広告宣伝の効率が高まる。投資に対して上乗せできる販売額が大きくなり、他の事業にも好影響を及ぼす。持ち株会社、日清食品ホールディングス（HD）の2019年3月期の営業利益率は6％。国際会計基準の中ではサッポロホールディングス（2％、18年12月期）といった売り上げ規模の近い食品大手を上回る。
企業の命運をも左右する定番。学術的には、どう定義されるのだろうか。商品やサービスの売上高や利益は時間の経過とともに変わる。プロダクトライフサイクル（PLC）と呼ばれ、東京大学の阿部誠教授によると、市場に投入する「導入期」、拡大する「成長期」、頭打ちになる「成熟期」、終売に向かう「衰退期」の順に移行する。阿部氏は「商品自体やバリエーション、価格、流通、プロモーションなどを変えてPLCに打ち勝ち、長く生存する商品が定番」と話す。商品コンサルタントの梅澤伸嘉氏は「定番はロングセラーとして各カテゴリーの代名詞になるもの」という。
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