ヤオハンはなぜ、倒産してしまったのか

　拝啓　日経ビジネス編集部様

この度は父、和田一夫に取材の依頼をいただき、ありがとうございます。90歳を前に車椅子生活を送る父は、筆を執ることが難しい状態ですので、父の話を聞き、娘の私が代筆したものでありますことをどうぞお許しください。

　1月下旬、編集部に1通のメールが届いた。差出人は和田一夫。地方発の流通コングロマリットとして一時代を築き、積極的な海外展開で世界に名をはせたヤオハングループの代表だ。父が熱海で営んでいた青果店をスーパーに鞍替えしてチェーン展開。百貨店など、異業態にも触手を伸ばした。

　転換社債など直接金融を積極的に活用して拡大路線をひた走ったが、店舗の標準化といった運営の効率化はなおざりにされ、次第に収益が細っていく。

　1996年に経営危機が表面化。弟の晃昌が粉飾決算に手を染め逮捕される事件も起きた。最後はイオングループの支援を受け、2002年にマックスバリュ東海へと看板を替える。海外店も売却され和田の「帝国」は解体された。

　あれから17年。和田に破綻の真相を振り返ってもらった。

　妻のきみ子が構想として温めてきてくれた私の生前葬が昨年7月に実現した。趣旨は、「お詫びと感謝の会フロム和田一夫」。倒産後、社員の葬儀に香典すら持っていけず、不義理をしたまま長い年月が過ぎた。生を全うする前に、多大なご迷惑をおかけしたお詫びと、支えてくれた感謝を表現したかった。あれから長い年月がたち、連絡が取れる方には限りがあった。取引先の方々の連絡先が手に入らず、なすすべがないまま今日に至っている。

　倒産を振り返ると、1990年代、私は猪突猛進の姿勢でヤオハンのコングロマリット化を目指していた。後ろを振り向くのは退化に等しい、と。特に、93年に母のカツが亡くなると、歯止めをかける人もいない。チャンスと見ると、強烈なゴーサインを出した。

　私には妙な説得力があるようで、プロジェクトの素晴らしさをとうとうと説明すると関係者がその気になってしまう。実際、私はバランスの取れた経営者ではなかった。その不足を補って、進言してくれる側近もつくれなかった。

　弟の晃昌の粉飾決算も、資金調達の条件をクリアするために、やむなく数字を飾ってしまったことが倒産後しばらくして分かった。「タイムリーな資金調達が至上命令」と考え、私のビジョンに忠実であったがため、一線を越えてしまった事実に愕然とした。人としての善悪よりも、会社の発展という目的が重くなっていた。目覚ましい発展が続けば続くほど、悪い報告はしにくくなる。そういう空気が社内に充満していることに気づかず、私は問題の本質に目を向けるに至らなかった。

　経営の大事な要項に「身の丈経営」があるが、身の丈以上の報告に疑念すら抱かなかった私の責任は重い。

　経営者の至上命題は、「何があっても会社を倒産させない」。その気構えを常に持ち、必要な知を結集させて、全社員が同じ方向を向いているかを、経営者は絶えずチェックしなければならない。成功している時ほどおごりが出て、大事なものが見えない。眼鏡が曇る。絶頂期に自分を戒めることは難しい。でも、それが会社の命取りになる。これが、ヤオハン倒産で私が身をもって得た教訓であった。

かじ取り不能の巨艦・郵政

　バブル崩壊後の最初の10年は、株と不動産の暴落によって金融機関や不動産会社の破綻が相次いだ。

　時代が21世紀に変わると、次は巨体のまま生きながらえた「巨大組織」が、その膨張を止められず、重さに耐えきれなくなっていく。

　2000年、そごうが民事再生法を申請して破綻、さらに流通日本一だったダイエーも04年に産業再生機構の支援が決定し、最終的にイオングループに吸収されていく。

　無理な売り上げ目標から粉飾決算に手を染める大企業も後を絶たない。05年にカネボウが巨額粉飾でトップが逮捕され、会社も事業売却によって消えていく。11年にはオリンパスが1000億円もの損失隠しを続けていたことを外国人トップに暴露される。15年に発覚した東芝の粉飾決算は、いまだその後遺症で会社が揺れている。

　そして、経済に重くのしかかる国家的組織にもメスが入る。

　郵政改革。01年4月から5年半に及ぶ小泉純一郎政権で、最大の政策課題だった。全国2万4000の郵便局を持つ物流ネットワークは、同時に郵貯と簡保で300兆円超を集める「世界最大の金融機関」でもあった。その膨大なマネーは、国債などを通して公共事業に流れていった。小泉は、郵政を民営化して、非効率な経済システムを改革すると宣言した。

　その布石が、郵政事業を独立採算の「日本郵政公社」に切り替えることだった。そして、初代総裁を、商船三井会長だった生田正治に依頼する。生田は財界きっての郵政民営化論者として知られていた。

　03年4月、生田が郵政公社に乗り込む。そこには想像を超える硬直した組織があった。

　経営委員会でのこと。役員28人の背後には、3人ずつ「お付き」の職員が控えている。質問すると、後ろの職員が分厚い書類をめくって、役員にひそひそと助言する。

　2カ月後、ついに生田はこう切り出した。

　「次回からお付きは禁じます」。役員は担当する現場を把握していない。それでは、改革の議論が上滑りになる。

　民間の会計基準も導入した。従来通りの予算と実績も出すが、その一方でバランスシートや損益計算書も作成した。その背景には、会議での役員の発言があった。

　「おい、この支社は予算が残っているじゃないか。早く使い切れ」

　生田はその発言をさえぎった。

　「ちょっと待て、カネが残ったら褒めてあげるべきじゃないのか」

　コスト意識を徹底しなければ、生産性は高まらない。上意下達の組織風土を変えるため、役職で呼び合うことをやめ、「さん」付けに変えた。トップも新人も、意思決定の直前までは同じ立場で議論する。生田は改革に手応えを感じていたという。