年間売上高15兆円、営業利益7000億円を誇り、国内製造業ではトップ10位に入るホンダ。ただかつての革新的なイメージは薄れ、収益力低下で後ろ向きのリストラに追われている。異業種との連携や将来に向けた戦略もトヨタ自動車などと比べ周回遅れだ。

就任から5年目に入った八郷隆弘社長が、せきを切ったように改革を打ち始めた。系列部品3社の日立製作所系との統合に加え、技術研究所にも大ナタを振るう。いずれもこれまで手が付けられていなかった「聖域」だ。

右肩上がりで成長してきたホンダは、経済危機や天災など数々の危機を乗り越えてきた。しかし足元の停滞には目立った外的要因は見当たらない。競争力そのものが壁に突き当たっている。

八郷ホンダが目指すのが、乗り物だけでなく充電などのインフラまで担う姿だ。電動化が進めば、二輪や四輪、電池や充電器まで幅広い製品を持つ強みが生きてくる。空間と製品、エネルギーの「すり合わせ」で移動の価値を再発明しようとしている。

本田宗一郎氏がレースで挑んだ英マン島には、「挑戦」「スピード」という原点が今も残る。現場に残る力を引き出すためにも、より明確な経営からのメッセージが必要だ。日本に広がる「トヨタ依存症」を進めないためにも、イノベーターとしての復活が待たれる。